Modèle Américain De Grh

en décembre 1999 et du livre qui en est issu1. Il fait vivre un réseau d’une centaine de chercheurs et de partenaires de la recherche (membres d’organisations syndicales et d’organismes paritaires et professionnels représentatifs des cadres, de la GRH, journalistes…) intéressés au développement des connaissances sur ce groupe social. Il comprend plusieurs membres exerçant dans d’autres pays européens. Son activité est principalement basée sur l’organisation de journées d’étude thématique, l’édition

d’activité d’une entreprise dans son ensemble (stratégie d’entreprise). I - Les outils d'analyse des domaines d'activités stratégique Trois outils sont examinés dans cette première section : - le cycle de vie du produit - la droite d’expérience - le modèle PIMS Ces instruments visent à procurer aux dirigeants des points d’appui pour ranger des domaines d’activité stratégiques au regard des facteurs supposés influencer la performance. Ces outils vont structurer d’une certaine manière les jugements

fabrications, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelle est la productivité ? • Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le fournisseur, liens de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur. • GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de communication interne. • Comptabilité : Etude des SIG, comptabilité analytique. • Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement

souvent la propriété des dirigeants et la gouvernance basée sur la supervision et le contrôle ne concerne pas la petite dimension. Toutefois une faible gouvernance est généralement un symptôme de défaillance. C’est pour cette raison, on va proposer un modèle de gouvernance qui s’adapte à la dimension de la firme et qui permet une meilleure compréhension des mécanismes de création de valeur. En effet, pour une PME il fallait mettre en place des normes et des procédures qui dirigeront le propriétaire et

subi un certain tassement de ses ventes suite à la contraction du marché automobile allemand. De plus, le groupe n'a prévu de lancer que deux nouveaux modèles, représentant de faibles volumes. La principale force de Volkswagen c’est qu’elle bénéficie d'un " effet plate-formes " (c'est-à-dire que de nombreuses pièces sont communes à plusieurs modèles) particulièrement positif à la productivité du groupe. Le second, Ford, a essuyé une réduction de ses ventes de - 7,9 % au cours du premier semestre

Ce qui entraine une crise provoquant un changement de structure. Greiner s’est intéressé aux différentes étapes de la vie d’une entreprise : Structure → difficultés → crise → nouvelle structure → difficultés → crise 3) L’analyse d’Aoki Type (A) : Américain Type (J) : Japonais Spécialisation des tâches Procédures standards Coordination hiérarchique (haut en bas) Structure essentiellement verticale Rotation des tâches/Polyvalence Coordination avec communication interne Structure moins verticale C

projets et transformations de l’entreprise classés par complexité relationnelle et technique Complexité technique Conception/ projets R & D ERP SI + Innovation technique/produit Nouvelle infrastructure Fusion absorption Changement business model Nouvelle organisation Deploiement gamme produits Développement compétences/formation - + Complexité relationnelle Nous souhaitons, sur la base d’un projet de déploiement d’ERP que nous avons eu la chance d’accompagner, qui a respecté

entreprises industrielles. Apparition de préoccupations (et charges) sociales. Crises de surproduction (1910, 1920) puis 1929 (krach boursier, récession, protectionnisme #10 ans). PRODUCTION COMMANDEE PAR LE MARCHE - CONSOMMATION DE MASSE Essor américain, standardisation des produits de consommation, concurrence, marketing (différenciation des produits), stratégies d’internationalisation, de diversification et d’intégration, développement de grands groupes. Japon appauvri : logique de production

années 60 Le cycle de vie des produits Les modèles d’Harward (diagnostic externe et interne des opportunités – menaces et des forces et faiblesses) et d’Ansoff L’irruption de l’analyse des consultants en stratégie à partir des années 70 Les matrices d’analyse et de décision appelées modèles de portefeuille d’activités La pensée de maîtres en stratégie à partir des années 80 (et de l’exacerbation, de la mondialisation de la compétition économique) Les modèles de Porter (des cinq forces concurrentielles

Management Achats Internationaux et Logistique Luxury Brand Management, Food & Wine Hospitality Management & Global Tourism Fashion Marketing, Design & Brand Strategies Asian MBA INSEEC MBA Luxury Hospitality & Event Management MANAGEMENT / STRATÉGIE / GRH 78 82 86 89 92 94 96 Gestion des Ressources Humaines et Relations Sociales Directeur des Établissements de Santé Ingénierie Commerciale et Management de Projets Business, Innovation et Stratégie Entrepreneuriale Manager de la Distribution et Développement