Modèles De Mesure De La Performance Organisationnelle

Les changements de l’entreprise …………………………………………...37 B. Le management (tendances contemporaines)……………………………38 C. Le nouveau management au sein de la gestion des ressources humaines………………………..……………………………………………….39 D. Le changement organisationnel………………….…………………………41 IV. Chapitre: cas pratiques………………………..……………………………….43 1. Le développement d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences……………………………………………………………….…………….45 2. La mise en place d’un système d’évaluation

Analyse étude de cas n° 1 Un problème en attire un autre... Cas rédigé par Anabel PAQUET-GAGNON sous la direction de la professeure Sylvie STONGE. 1) Analyse de la problématique Le cas porte sur la baisse de performance au travail d’un employé faisant face à une situation personnelle compliquée . Le coût économique engandré par les problèmes de santé psychologique de l’employé conduit son manager n+1 a statuer dans un premier temps sur sa situation puis dans un second temps à le licencier

processus qualité demande des caractéristiques managériales pertinentes afin d’assurer la participation active des équipes. Faire participer activement les équipes à la démarche qualité, voila l’enjeu du responsable qualité. Ainsi dans quelles mesures existe-t-il une réciprocité entre les compétences managériales du responsable qualité et la participation active des équipes pour la pérennité de la qualité ? Des caractéristiques qui peuvent-être réparties en quatre catégories : personnelles

de manière générique comme la participation d’acteurs organisationnels non décideurs dans la formation de la stratégie. Pour mieux comprendre l’intérêt que porte la littérature à cette notion, nous proposons dans un premier temps une analyse des principaux enjeux de la décentralisation. Trois principaux enjeux émergent de la littérature : l’amélioration de la pertinence stratégique, de l’efficience stratégique et de l’efficience organisationnelle. Dans une deuxième étape, nous proposons d’approfondir

entreprises se sont contentées de mesurer la performance en suivant les résultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie de partielle aujourd'hui, était suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d'évolution relativement lente. Dans un contexte aux changements rapides et à la concurrence exacerbée, il est fortement recommandé de décliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures décisions et ne plus se limiter à mesurer la performance financière. Le Balanced

les fonctions aval - commerciale .............................................................. 14 3-Gestion de la compétence ............................................................................................................. 14 4-Mesure de la performance............................................................................................................. 15 IV-CONCLUSION : vers une supply chain en mode projet .................................................................... 16 Bibliographie

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE : UNE ÉTUDE DU BILAN SOCIAL Christel Decock Good et Laurent Georges Association Francophone de Comptabilité | Comptabilité - Contrôle - Audit 2003/2 - Tome 9 pages 151 à 170 ISSN 1262-2788 Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.137.74.210 - 18/10/2013 17h09. © Association Francophone de Comptabilité Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www

intérêts des parties prenantes soit en s'appuyant sur la finalisation de l’entreprise soit en s’appuyant sur l'organisation (structure et processus). Par exemple, dans le cas Cotable, on observe les actions stratégiques suivantes : - Construire un modèle industriel propre en n’utilisant que des matières écologiques. - Cibler les points de ventes, des centres de thalasso et des spas. - Proposer des services à des marques et à la distribution - Ouvrir la première boutique - Franchiser - Mise en

capables de performances communes à rendre leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes » (le manager doit fixer les objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former et se former) Fayol : PO3C (Prévoir, organiser, communiquer, coordonner et contrôler) Finaliser mobiliser et évaluer Les finalités de l’entreprise : selon Drucker la seule finalité n’est pas qu’économique, l’entreprise doit conquérir et fidéliser la clientèle. La performance : Sloan évalue

Microsoft Word - 2008-1.docInformatique décisionnelle et management de la performance de l’entreprise Chaker HAOUET Maître de Conférences en Sciences de Gestion LOG, Rue de Blois - B.P. 6739 45067 ORLEANS CEDEX 2 Chaker.haouet@univ-orleans.fr Résumé Les premières applications dans les entreprises des outils informatiques d’aide au pilotage et à la décision, désormais appelés «Business Intelligence», datent du début des années quatre- vingt-dix ; les «Executive Information Systems»