Nature Et Découvertes Stratégique

 informations  possédées  peuvent  changer.     On  distinguera  3  types  de  préparation  en  fonction  du  type  de  situation  :   Préparation  lourde  pour  les  négociations  stratégiques  (alliance,  joint-­‐venture,  projet,  etc.)   Préparation   intermédiaire  pour  les  situations  intermédiaires  (achat  de  service,  licenciement   individuel,  etc.)   Préparation  légère

toujours en période de "crise", profitent de la redéfinition des règles de jeu pour imposer une autre vision du métier. Les années 90, et en particulier la seconde moitié de la décennie, apparaissent déjà comme une décennie de grande effervescence stratégique au sein du secteur. Nous nous sommes livrés ailleurs2 à une description détaillée de la situation, que nous avons interprétée comme manifestant le passage du secteur d’un régime de croissance extensive à un régime de croissance intensive. Le changement

Alliance et partenariats entre entreprises I- les alliances : Les alliances avec les partenaires stratégiques peuvent donner lieu à des accords de coopération technologique, industrielle, ou commerciale. Les alliances peuvent concerner les implantations à l'étranger exigeant un partenariat local, le partage de risques avec un concurrent national du même secteur, ou les partenariats durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture, des prestations de services. Une entreprise

concentration des entreprises, à tous les niveaux du système alimentaire, est à l’œuvre depuis environ un siècle. Il a donné naissance à un oligopole « à franges » dominé par de très puissantes firmes multinationales. Cette structure duale s’explique par la nature même de l’activité de production alimentaire, encore largement fondée sur des entreprises familiales et artisanales au sein du socle constitué par l’agriculture et l’industrie alimentaire et d’un des deux canaux de commercialisation, la restauration

sur le site : (2) | | |Date de révision : | L’ECONOMIE DES ORGANISATIONS MENARD Claude Ed. La découverte Paris 1993 (Repères) 125 pages Bibliographie très complète (p.121 à 126)   INTERET DE L’OUVRAGE L’ouvrage, plutôt orienté sur les problèmes rencontrés par les organisations, n’a pas pour ambition de développer une approche exhaustive

Revista Informatica Economica, nr. 1 (21)/2002 121 Nouvel environnement international de l’entreprise et marketing strategique durable: contraintes et opportunites (II) Prof.Dr. Stélios PATSIKAS, TEI Piraeos Atena Grecia Toute entreprise vit dans un environnement bien défini et conduit ses activités en fonction de conditions internationales précises. La démographie, l’économie, la culture, la société, l’espace naturel, la technologie, le cadre juridique et l’état de la concurrence, influencent

Editions Flammarion, janvier 2008, p.13-14. La planification stratégique (1) : douche froide chez France Télécom Dans le billet que j'ai écrit sur le livre « Un peu de désordre = beaucoup de profit(s) » d'Eric Abrahamson et de David H. Freedman, j'ai dit que si la thèse centrale était sans intérêt, il y avait, disséminées dans tout le livre, quelques vérités intéressantes. En voici une première sur la planification stratégique. J'ai mis en gras les passages qui me semblent les plus importants

Introduction I Présentation A) Le marché du meuble et état de la demande B) L’entreprise C) Le magasin de Marseille La Valentine D) Analyse Stratégique de l’entreprise E) Perspectives de développement II Maisons du monde et les veilles stratégiques A) Veilles mises en place/utilisées par l’entreprise B) Choix d’un axe de veille majeur Conclusion Remerciements : Nous souhaitons remercier

touristiques Recherche, analyse et rédaction Diane Pintal Direction la planification stratégique Marie Le Rouzès Direction de la planification stratégique Pierre Labonté Directeur de la planification stratégique Andrée Beaudoin Direction de la planification stratégique Patrick Cluzeau Tourismania Collaboration Autres unités administratives de Tourisme Québec Dufresne, Dumas, Mizoguchi & Associés Desjardins Marketing stratégique Groupe de travail de l’industrie touristique Air Canada Association des croisières-excursions

nouvelle à la recherche par ces derniers de la création de valeur pour les clients. Quand la valeur était créée pour le client… Dans ce contexte, le passage d’une économie de production à une économie de marché, un renouvellement de la pensée stratégique s’opère. Le développement de nouveaux concepts destinés à attirer l’attention sur la création de valeur pour le client, comme la chaîne de valeur (Porter, 1986) vont participer de la reconnaissance de l’expertise des managers. Dans le même temps