Nespresso Menaces

I) Analyse du marché A. Marché du café B. Marché de la dosette C. Marché des cafetières exclusives D. Marché générique E. Marché de Nespresso II) Analyse de l'entreprise A. Nespresso, la trilogie B. Nespresso, une innovation permanente C. Nespresso, une approche durable D. Analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) III) Analyse du micro-environnement A. Les consommateurs B. Les concurrents C. Les distributeurs D. Les fournisseurs IV) Analyse

de consommateurs. Tous les intervenants du marché profitent très largement de cet engouement : Maison du Café, le leader avec Senséo (en association avec Philips) mais aussi Krafts Foods avec Tassimo (en association avec Braun), Nestlé avec Nespresso et Malongo avec 123 Spresso ou encore Illy et la marque Krups. Legal et Segafredo arrivent également sur ce marché tout comme, plus calmement Lavazza avec l’Espresso Point. Même les marques de distributeurs se sont lancées sur ce segment porteur

concurrents de l’organisation afin d’en évaluer les opportunités et les menaces pour elle. Cela implique également d’être attentif au macro-environnement de l’organisation pour identifier les facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et juridiques qui peuvent avoir un impact sur sa stratégie. A – Quel est l’impact du micro- environnement sur l’organisation ? Annexe 3 : Les menaces et les opportunités liées à la concurrence « Starbucks s’attend à une

outils de diagnostic stratégique. – Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils adaptés. I/ L’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR L’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude

Malongo, Illy et Nespresso . Carte Noire, en France, réussit à se différencier avec un taux de pénétration de 35, 8% en 2017, l’entreprise se trouve en tête en termes de consommateurs, bien devant l’OR et Nespresso en 2020 . Les concurrents indirects, c’est-à-dire les marques de boissons chaudes autres que le café, comme Lipton ou Banania ne sont pas une réelle menace

outils de diagnostic stratégique. – Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils adaptés. I/ L’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR L’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude

demande ? La structure concurrentielle : les 5 (+1) forces de Porter. Rivalité entre les concurrents Fournisseurs (pouvoir de négociation des fournisseurs) Produits de substitution (menaces de produits ou services de substitution) Clients (pouvoir de négociation des clients) Entrants potentiels (menaces des nouveaux entrants) Et l'Etat (réglementation, subvention, taxation). Qui sont mes acteurs, qui dominent ? Qui sont mes fournisseurs ? Appartient-ils à mes concurrents, sont-ils des

| | | | |Nespresso n’acceptera que des | | | | | | |capsules Nespresso. | | | |

d’innovations, de partenariats et de renouvellement de gammes Part du CA réalisé avec des produits mis sur le marché depuis 2 ans et moins 100% 30 premières références GFK en 2007 (France) (!M) Senseo Exemple du marché français (PEM) 80% Nespresso Générateur vapeur chauffe rapide 60% Aspirateur sans sac 40% 58% 29% 17% 0% 20% Aspirateur avec sac** Tassimo Actifry Fers à lisser Machines à pain Autres (dont Dolce Gusto***) Total 1990 2000 2007 (CA des 30 premières références

ont peu de pouvoir à l’inverse du dernier qui fait peser la menace du déférencement des produits dans ses surfaces. Il est à noter que la demande est en croissance, mais que le marché arrive bientôt à maturité étant donné un ralentissement de cette croissance. - La menace de nouveaux entrants est faible due à la petite taille du marché et à la barrière technologique à l’entrée (coût d’acquisition du capital fixe élevé). - La menace de produits substituables est plutôt faible. Elle provient