Nonaka H Takeuchi

capable d’innover des nouveaux produits, des procédés et services ou d’améliorer ceux qui existent déjà en exploitant ses propres bases de connaissances. Donc, son existence est liée à la création, au transfert et à l’application des connaissances (Nonaka 1994 ; Grant 1996 ; Spender 1996). A cet égard, les PME familiales constituent des cas intéressants puisqu’ à travers le processus de succession, les connaissances sont perçues comme des moyens favorisant leur longévité et contribuant à leur survie

prennent le rang de ressources et sont considérées comme les actifs stratégiques les plus importants. Par ailleurs, l’intelligence économique intègre aussi la capacité de l’entreprise à assimiler et transformer les connaissances externes (Nonaka et Takeuchi 1995). En effet, ces capacités correspondent aux étapes suivantes du processus IE à savoir toutes les routines qui permettent de traiter, analyser, comprendre, classer et diffuser l’information acquise afin de la transformer en connaissance

La traduction continue par le middle management permet la diffusion des connaissances. Ce rôle de traduction place ainsi les cadres intermédiaires au centre du développement des connaissances. Ils agissent comme des « ingénieurs du savoir » (Takeuchi et Nonaka, 1995). Ils "reconstituent des connaissances basées d'une part sur les visions issues de la direction générale et d'autre part sur les informations riches mais non encore traduites trouvées dans l'environnement".Dans l'apprentissage organisationnel

elles seraient pré-existantes) mais créées : les connaissances de la firme sont continuellement renouvelées (Tsoukas, 1996). Cette idée se retrouve dans le modèle de création de la connaissance établi par Nonaka (1991, 1994) et popularisé par l’ouvrage de Nonaka et Takeuchi (1995). Nonaka et al. (2000) proposent de formaliser une « théorie de la création de connaissance » fondée sur l’idée que la raison d’être de la firme est de créer en continu de la connaissance. Ces auteurs introduisent

dans le succès de l’innovation, son mode de diffusion, son explicitation, son applicabilité pour une situation donnée apparaissent tout aussi importants. La boîte à outils permettant cette articulation des savoirs va de l’usage de métaphores (Nonaka-Takeuchi, 1995), de modes de raisonnement analogique, de récits, voire d’humeur tout simplement. En ce sens, un ingénieur n’est pas seulement le détenteur de connaissances techniques, il est aussi un « activiste social » essentiel dans le phénomène de

», Paris, Mars 1994 2 J. March, cité par C. MIDLER, dans la communication notée supra 3 B. Moingeon, EDUQUER et FORMER, « l’apprentissage organisationnel », Editions Sciences Humaines, 1998, page 297 4 M. Crozier, préface de l’ouvrage de J. March et H. Simon, Les organisations, Dunod, 1991 2 I - QU’EST CE QUE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ? CANGELOSI et DILL publient les premiers ouvrages sur l’apprentissage organisationnel en 1965. Puis les travaux de C. ARGYRIS et D. SCHON (1978), de LEVITT

investir dans des recherches de nature « exploratoire », en vue de générer de nouvelles capacités qui soutiendront les performances dans le futur (March, 1991 ; Mothe & Brion, 2008). Dans cette perspective, les travaux de Nonaka (1994) et de Nonaka & Takeuchi (1995) visent à établir des liens entre nature des connaissances et capacité de changement. Ainsi, deux aspects différents peuvent être distingués : un aspect formel qui représente les structures formalisées répétitives liées à

connaissances de différentes sortes. Ainsi, la multinationale est considérée comme un réseau de connaissances (Mudambi, 2002) qui véhiculent et transfèrent principalement trois types de connaissances, selon leur degré d’hermétisme (Lam, 1997  ; Nonaka and Takeuchi, 1995  ; Spender, 1996), de complexité (Jensen and Szulanski, 2004), d’ambiguïté (Simonin, 1999), et selon le niveau hiérarchique auquel elles appartiennent (Hedlund, 1994  ; Lubatkin, Florin and Lane, 2001). Cette classification a été revisitée

de projets née dans les secteurs de production unitaire n’est pas transposable en l’état dans ces secteurs de l’industrie manufacturière qui réalise ses projets selon un modèle taylorien ou séquentiel [Imaï, Nonaka et al., 1985 ; Midler, 1996] dit de la « course de relais » [Takeuchi & Nonaka, 1986]. Le modèle de l’ingénierie concourante apparu au Japon [Clark and Fujimoto, 1992 ; Clark & Wheelwright, 1992] (métaphore de « l’équipe de rugby ») va profondément renouveler le management de projet et

sociologue américain Howard Becker, « je ne présenterai pas d’excuses pour les emprunts, si ce n’est pour dire que je suis allé piocher uniquement chez les meilleurs, et que je me suis efforcé chaque fois de rendre à César ce qui était à César1 ». 1. H. Becker, Les Ficelles du métier – Comment conduire sa recherche en sciences sociales. 6 © Groupe Eyrolles Introduction J’ai puisé dans deux décennies d’allers-retours entre théorie et pratique, avec une croyance forte : la théorie n’est pas