Nonaka H Takeuchi

changements, par leur propension à générer des résistances, doivent faire l’objet d’une gestion toute particulière. Le changement peut également être étudié, selon le comportement adopté : conduit-dirigé, spontané ou bien encore planifié (typologie de H. Mintzberg). Mais il peut aussi être appréhendé selon sa nature : changement radical ou changement incrémental, changement émergent ou organisé. Le changement peut porter sur l’ensemble des niveaux de décisions au sein de l’entreprise qu’il s’agisse

processus par lequel des nouvelles idées sont générées, soit par la redéfinition des concepts, soit par des changements aux processus ou par la création de nouvelles composantes du service ou le développement de nouveaux services (Von Krogh, Ichijo et Nonaka, 2000). Cette étape comporte habituellement des lignes directrices quant à la génération des idées et des procédures sont en place pour l’évaluation des sources afin d’assurer que la priorité soit mise sur les secteurs clés de l’entreprise. Ensuite

rencontre où seul le dirigeant présente ses points de vue, car il n’y a pas d’interaction, d’échanges, de communication réciproque. À cet égard, le partage d’expériences peut être considéré comme un média particulièrement utile. Comme le soulignent nonaka et Takeuchi (1997, p. 84), sans une forme d’expérience partagée, il est extrêmement difficile pour une personne de se projeter dans le processus de pensée d’une autre personne. Le seul transfert d’informations aura en général peu de sens, s’il est abstrait

l’information, des connaissances, du savoir-faire, des compétences et de la pratique sont articulés entre eux. 1.2.2 Le cycle de vie de la connaissance Pour aider l’organisation à maîtriser et développer ces différents niveaux, Nonaka et Takeuchi [11, Nonaka, Takeuchi] ont déterminé quatre modes de création et de transmission du savoir dans l’entreprise dont l’articulation dessine la spirale de la connaissance : Formalisation Explicitation Connaissances tacites individuelles Connaissances

entre ceux qui détiennent les connaissances et ceux qui doivent les utiliser. 2) Les types de connaissances a) Les connaissances tacites / implicites et explicites Les connaissances peuvent se matérialiser sous différentes catégories qui sont, selon Nonaka, les suivantes : - Les connaissances tacites ou implicites - Les connaissances explicites Les connaissances tacites / implicites au sein d’une organisation correspondent à la représentation du mental. Elles sont directement issues de l’individu

émerger dans la documentation du milieu à la fin des années 1980. « La GC, en tant que discipline réelle, découle de la pensée d’universitaires et de pionniers comme Peter Drucker dans les années 1970, Karl-Erik Sveiby à la fin des années 1980, et Nonaka et Takeuchi dans les années 1990 » (National Health Service, 2006). Pour bien des gens, le développement moderne de la GC a commencé à l’aube d’Internet, en 1969. Parmi les exemples précis qui illustrent ces premiers jalons, figurent le pionnier Peter Drucker

volonté des acteurs (par exemple F = mγ, U = RI, E = mc², ...). 2.2 Connaissances tacites vs. connaissances explicites [pic] [pic] Connaissances explicites et tacites. [pic] [pic] conversion de la connaissance (d'après Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi) La gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances, conformément aux apports de la psychologie cognitive. 2.2.1 Définition des connaissances tacites et explicites Les connaissances tacites Ce sont les

connaissances   clés   doivent   être   transmises   entre   employés  et  d’une  génération  à  l’autre   • Savoir-­‐faire  s’enracine  dans  la  mémoire  collective  de  l’organisation   (h) Autocontrôle   Autocontrôle   est   de   nature   à   accroître   la   productivité   et   la   motivation   des   cadres   et   des   professionnels  et  des  employés     (i) Délégation

le technicien puisse faire le moins d’erreur possible lors de l’exécution de sa tâche. Étant donné que l’organisation est de forme divisionnaire avec un fonctionnement bureaucratique, il est normal que l’entreprise adopte, selon la théorie de Nonaka et Takeuchi 10 la conversion des connaissances de l’intériorisation .Il existe quartes sortes de conversions de connaissances soit la socialisation, l’extériorisation, la combinaison et l’intériorisation. L’intériorisation dont Aon-Hewitt utilise est une

(2003), The Psychology of Change Management, MCKinsey Quarterly 2003, number 2 Luhmann, (1979), Trust & Power, Wiley, NY Mayer, R.C., James, H. & Schooman, F.D., (1995), An Integrative Model of Organizational Trust, Academy of Management review, vol 20, i3, pp 709-734 Neuhauser, P.C. (1993), Corporate Legends and Lore, McGraw Hill, New York Nonaka, I. & Takeuchi, H., (1995) The Knowledge-creating Company, OUP, New York Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard