Opportunite Menaces Societe Generale

d’opportunités. Ces opportunités sont généralement les suivantes: – – – – – • Opportunité de croissance (parts de marché, nouveaux contrats,…) Opportunité d’arbitrage financier (baisse d’un prix au dessous de la valeur réelle) Opportunité de gains de productivité Opportunité de vente ou de cession à un prix intéressant Opportunité d’investissement physique ou financier Aussi, la fixation d’un objectif peut découler de l’existence de menaces potentielles. Ces menaces sont généralement

METHODOLOGIE DE L’ETUDE DE CAS 1 – les règles d’or   De façon générale, la qualité d’une étude de cas dépend de :           La qualité de l’analyse         La clarté         La cohérence         La capacité à prendre et à justifier ses décisions         La capacité à convaincre   Plus précisément, il vous faut :           Vous mettre en situation         Présenter votre étude comme un rapport destiné à votre hiérarchie         Proposer un rapport convaincant (les arguments clés

Gamble aujourd’hui. 2. Présentation de Gillette. - Les origines de la marque La fusion 1. Les origines 2. Le déroulement 3. Le bilan LE MARCHE DU RASAGE EN 2006/2007 I) Tendance générale II) Offre concurrence III) Demande consommateur IV) Macro-environnement GILLETTE EN 2007 SUR LE MARCHE DU RASAGE (Stratégies et résultats) I) Stratégie de Gillette 1. Recherche et développement

­ comportemental ou technique ? ­ réel ou apparent ?  Le Président Directeur général souhaite communiquer son savoir­faire technique à travers des applications destinées à économiser l’énergie. Convaincre l’ensemble des collaborateurs à participer aux manifestations et salons en rapport avec les énergies renouvelables. Qui est concerné ? Les acteurs – leur niveau de responsabilité Monsieur Denis PARENTINI (Président Directeur Général) L’ensemble des collaborateurs. Où se manifeste le problème ou le besoin

d’identifier et de retenir les clients à fort potentiel à long terme Trois segments : La valeurs du clients Particuliers/Professionnels Patrimonial = +150K € Bonne Gamme = + 60K€ Grand public = < 60K € II.Place de la Société Générale La Société Générale et ses filiales présentent un PNB en légère baisse à 22,8 milliards d’euros, une performance à relativiser car la banque a cessé des activités non-stratégiques pour un montant de 1,6 milliards d’euros ! Les revenus de la banque de

l’opportunité de suivre Monsieur Laurent NAVA, conseiller commercial Audi du concessionnaire Cornélis-Masson, afin de pouvoir réaliser les différents objectifs attendus. Ce stage m’a permis de vivre au sein d’une entreprise et d’en observer l’organisation générale et plus particulièrement le département commercial d’Audi. A travers ce rapport, je vais essayer de vous présenter au mieux l’entreprise « Cornelis-Masson », sa stratégie marketing, l’analyse de marché ainsi que l’analyse SWOT de cette entreprise

essaient de différencier leurs offres et de positionner leurs produits par rapport à ceux des concurrents dans le but d'obtenir un avantage concurrentiel (compétitif). L’entreprise est aussi un système ouvert sur son environnement externe, source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement. Les composantes de l’environnement sont très diversifiées : technologie, social, culturel, juridique, économique, politique

CAS AUDMEY-ANAHITADEVOIR DE DÉVELOPPEMENT À L'INTERNATIONAL ATSAMA MAURELLE SANDRA B3 CI Le diagnostic export - Cas Audmey-Anahita 1. A partir de la présentation de la société, les principales forces et faiblesses à l'export de audmey-anahita sont les suivantes: Éléments de base Forces Faiblesses création 1976 siège social: cordes au coeur de la province valeurs: authenticité, sensibilité, respect du consommateur, et de l'environnement. Management/stratégie Entreprise leader sur le marché des cosmétiques-

 ELEMENTS PERTINENTS MENACE Opportunité ANALYSE OFRRE -Informations quantitatives : Production locale (volume) Importation (Volume) Informations Qualitatives : Production locale (Identité des concurrents locaux) Importation (origine des marchandises , classification des concurrents) Produits du secteur : Produits, Gamme, Marques, Services. Informations utiles sur les prix : Prix pratiqués sur le marché. Marges des intermédiaires

s'y développe. " Strategor. b. L'analyse stratégique 2. Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique se décompose en diagnostic externe et diagnostic interne. Cf. schéma en pdf Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement général c'est-à-dire sur l'analyse concurrentielle et sur l'analyse technologique (impacts stratégiques de la technologie et le patrimoine technologique). Le diagnostic interne consiste à examiner successivement les fonctions de l'entreprise. 3. le diagnostic