Opportunité Menace Total

(Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats), à l’analyse, nous pouvons désormais prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Dans un premier temps, nous avons fait face aux facteurs internes ; notre force est composée de notre fort potentiel et de notre forte motivation à la réalisation de notre projet. La cohésion du groupe en fait également

Les réseaux sociaux opportunité ou menace pour les entreprises Introduction Dans mon objet d'étude je vais mettre en avant le sujet des réseaux sociaux dans le monde du travail, car suite au développement phénoménale d'internet, et, également, des site de réseaux sociaux interne (d'une entreprise) ou externe (facebook, twitter, myspace...) , ils sont maintenant énormément présent dans la vie de tous les jours et certains pourraient pensés qu'ils sont une très grande menace ou au contraire qu'ils

LE MARCHE Caractéristiques du marché bio en France: Au total, tout acheteur confondu, le Français consacre en moyenne 46 euros par an à l'achat de produits bio, verts et équitables, soit 1,7% de son budget consacré aux produits de grande consommation et de produits frais. Explosion du marché, le bio s’inscrit dans la mode du moment, il est porteur de bonne choses a faire savoir. Le prix reste souvent un freins d’achat, il existe encore un problème sur l’absence ou le manque de point

www.tifawt.com 4 www.tifawt.com DAS Huile végétale Huile d’olive Hygiène Alimentation animal Activités Huile de table Huile industrielle Huile d’olive Savon corporel Marque Produits substitues Ménages Alimentation animal Produits Menaces Marques Intensité concurrentiel Huile en vrac Concurrence Marque Produits substitues Marque -------------Tautreaux  Quelles sont les répercussions d’une telle segmentation par le groupe ? Adoption d’une stratégie : Le découpage adopté conduit

de la population totale, qui se décompose en 3 groupes. * consommateurs actuels : ceux qui consomme à un instant donné le produit étudié * Les non consommateurs relatifs : il ne consomme pas aujourd’hui le produit mais susceptible de le consommer dans un avenir proche * Les noms consommateurs absolus : il est important d’identifier les non consommateurs absolu pour ne pas développer d’action commerciale envers eux. A l’aide des 3 catégories de la population totale il est possible

jusqu’à 7 teintes. CHIFFRE D’AFFAIRES Aucune donnée PART A L’EXPORT Néant CLIENTS Particuliers PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT Implanter la marque dans des hôtels marocains, tunisiens et espagnols si la demande est intéressante ATOUTS Disponibilité totale de la direction maitrise de l’arabe II. Diagnostic interne Critères d’évaluation Forces Faiblesses Politique générale de l’entreprise La direction est prête à consacrer du temps et des voyages pour faire des affaires à l’étranger Elle accepte les

I. DIAGNOSTIC EXTERNE : ENVIRONNEMENT ET MARCHE |INFORMATIONS A RECHERCHER |OPPORTUNITES |MENACES | |1/ TRAITS SAILLANTS DU MACRO- | | | |ENVIRONNEMENT. | |

soldes, notamment en le comparant au marché dit « normal ». 2. Connaitre et appréhender les freins et motivations du consommateur ciblé lors des soldes 9 3. Envisager une politique marketing adaptée. Savoir interpréter les possibilités et opportunités qui s’offrent aux entreprises concernées. Chapitre 2 : L’analyse documentaire A. Microenvironnement Le microenvironnement que nous développons dans cette étude est celui des jeunes hommes âgés de 18 à 24 ans. Il s’agit ici de déterminer quelles

|autres si on veut réussir, quoi que l’on fasse. | | | | | | | | |TOTAL DES POINTS |TOTAL DES POINTS | | | | | | |A

groupes stratégiques z  Les forces en présence y  Les forces structurelles (PESTEL) et hiérarchisation des variables pivot y  Les 5 + 1 forces concurrentielles (Porter 1), cotation de 1 à 5 et schéma du radar z  Synthèse : y  Les menaces et les opportunités y  Identification des FCS nécessaires z  Conclusion rédigée sur l’attrait des DAS 14 3.1 - L’arène concurrentielle de l’entreprise Filière B Filière A Filière C Amont Fournisseurs Fournisseurs Concurrents indirects