Organigramme Fonctionnel Michelin

la firme remodèle l‛approche marketing 1. Les organisations changent Les entreprises mettent en place de nouvelles structures (structure par projet, structure matricielle) combinant lignes d‛autorité verticales et horizontales. Les départements fonctionnels prennent en charge les objectifs de spécialisation et les directeurs de produit ou de marché assurent la coordination (Figure 2.4). Figure 2.4 - La structure organisationnelle Source : M. Kalika, Structure organisationnelle, Doctorat d sciences

mobiles de réserve (1941-1944), L’Harmattan, 2007. [22] En 1947, une série de grèves va ébranler la France. Elles ont débuté aux usines Renault de Billancourt puis se sont étendues, en septembre, à la fonction publique et à l’industrie (Peugeot, Michelin, etc.). On comptera jusqu’à 3 millions de grévistes. Le ministre de l’Intérieur, Jules Moch, aura recours aux crs pour rétablir l’ordre. Voir Georges Carrot, op. cit., 1984, p. 801. Chapitre II Politique de la ville et prévention de la délinquance

des réponses à ses problèmes de gestion dans des analyses en termes de processus-organisation et de marché-produit. Ainsi, la gestion transversale de l’organisation apparaît-elle comme une réponse appropriée aux problèmes posés par les découpages fonctionnels traditionnels, notamment en termes de gestion de projet, de gestion de la qualité, etc. Les processus intégrateurs qui se mettent en place permettent d’offrir des solutions cohérentes aux difficultés rencontrées lors d’un mode de gestion local.

D’après R. Helderlé (2001), une étude de la Cegos et du cabinet d’études Markess International révèle qu’à égalité avec le marketing, devant l’informatique, et derrière la communication, les applications RH arrivent au deuxième rang des directions fonctionnelles qui profitent le plus des technologies issues du Web. Les DRH doivent intégrer les technologies du Web à leur système d’information qui repose sur des progiciels en mode client/serveur. Plus de 75% des « e-solutions » RH ont été initiés par des

secrétariat…) qui vont parfois inconsciemment apporter des informations précieuses sur l’entreprise, l’ambiance, la culture, le fonctionnement, l’organisation. L ’observation, c’est le cadre de travail de son interlocuteur (rangé ou non, décoré ou non, fonctionnel ou non, moderne ou non), mais également ce qui a pu être observé en amont ; le hall d’accueil, l’affichage, la décoration, le matériel… Étape 2 : identifier les informations Revenons à notre interlocuteur : en ayant su l’observer et l’écouter

secrétariat…) qui vont parfois inconsciemment apporter des informations précieuses sur l’entreprise, l’ambiance, la culture, le fonctionnement, l’organisation. L ’observation, c’est le cadre de travail de son interlocuteur (rangé ou non, décoré ou non, fonctionnel ou non, moderne ou non), mais également ce qui a pu être observé en amont ; le hall d’accueil, l’affichage, la décoration, le matériel… © Groupe Eyrolles Étape 2 : identifier les informations Revenons à notre interlocuteur : en ayant su l’observer

autant dans bien des cas, les thuriféraires de ces approches n’aient bien compris la portée de cette orientation. C’est une chose de comprendre que les valeurs partagées puissent prendre le relais de la hiérarchie, des normes et des procédures, des organigrammes, des descriptions de tâche en tant que mécanismes de coordination; c’en est une tout autre que d’avoir à interagir au quotidien avec un groupe d’employés hautement performant, au sein duquel la désobéissance aux directives du siège social, embouties

recherche prennent leur source dans une expérience de 12 ans en contrôle de gestion et en contrôle financier (banque, industrie, édition et ONG). Parmi les responsabilités endossées durant cette période figure en bonne place la définition des besoins fonctionnels des équipes gestion-finance lors de projets de mise en place d’ERP ou d’outils décisionnels. Francis CUISINIER est diplômé de l’ESC Rouen. Il a publié plusieurs articles et contribué à une trentaine de conférences en Europe et aux États-Unis sur

recherche et développement ainsi que par la réduction des coûts et l’optimisation des capitaux employés à un niveau global. Les responsables des différentes divisions industrielles, ainsi que le responsable de chacun des principaux départements fonctionnels rendent compte directement à la Direction générale de Legrand. Cette structure opérationnelle permet d’augmenter l’efficacité et la réactivité globales du Groupe. 0303 04 05 06 07 3.3.1 - Des dirigeants et un encadrement expérimentés et motivés

Directeur général et ses collaborateurs ; - du Technocentre Renault à Guyancourt où elle a été reçue par M. Vimont et ses collaborateurs ; et a été reçue par les établissements Michelin à Clermont-Ferrand. Au cours de cette séance de travail elle a entendu notamment M. René Zingraff, alors, co-gérant des établissements Michelin, accompagné notamment de M. Patrick Lepercq, directeur des relations extérieures. La section et son rapporteur remercient l’ensemble des personnalités auditionnées ainsi que