Organigramme Fonctionnel Michelin

| 1. Présentation générale …………………………………………………………………….6 A. Fiche d’identité ……………………………………………………………….7 B. Historique ………………………………………………………………….…7 C. Situation géographique ……………………………………………………….8 D. Organigramme ………………………………………………………………..9 2. Le marketing mix ………………………………………………………………………..10 A. Les produits ………………………………………………………………....10 B. Le prix ……………………………………………………………………....12 C. La communication …………………………………………………

considéré comme un ensemble de parties fonctionnelles. Ces parties fonctionnelles sont composées d’éléments techniques appelés « sous-systèmes ». Tous ces sous-systèmes sont reliés les uns aux autres. Si nous revenons à nos aspirateurs, on peut dire (et ce n’est pas exhaustif) qu’un aspirateur est composé : — d’un sous-système moteur, — d’un sous-système filtre, — d’un sous-système réservoir, — d’un sous-système buse d’aspiration… Toutes ces parties fonctionnelles sont assemblées et reliées pour

typologie nous paraît pertinente par rapport à notre connaissance du secteur, les catégories correspondent à des ensembles relativement homogènes et sont conformes avec l’organisation des clubs et ligues que nous avons pu découvrir grâce à leurs organigrammes. Nous avons également utilisé la nomenclature neors (surtout pour les catégories sportifs et encadrement sportif) pour être cohérent au niveau européen. De plus, c’est cette nomenclature qui permet le mieux de prendre en compte les emplois en relation

Par exemple, une congrégation religieuse est un système relativement hermétique, peu ouvert sur l’extérieur. Au contraire, une entreprise est un système ouvert qui établit de très nombreuses relations avec son environnement. Sous cet aspect fonctionnel, un système apparaît comme transformant des flux : des matières, de l’énergie, des informations, de la monnaie. Une entreprise industrielle transforme des matières, une banque des capitaux, une entreprise de presse de l’information. Parmi des flux

dont la structure de l’organisation (ou les rapports entre les organisations), la répartition des rôles et des responsabilités, les modes de coordination et de prise de décision, induisent des fonctionnements spécifiques. Et comment, au-delà des organigrammes, la maîtrise d’informations spécifiques ou des relations avec des tiers, ou le contrôle de facteurs d’incertitude, donnent des marges de manœuvre accrues à certains acteurs, produisant une distribution réelle du pouvoir qui peut diverger fortement

du jury Vice président Membre du jury DEDICACES En signe d'affection, de gratitude et de reconnaissance, du fond de mon coeur, je dédie ce travail à : · Mon père Thomas KPATENON pour tous les sacrifices consentis à mon éducation. · Ma mère Micheline ADAMON qui n'a cessé de me soutenir et d'espérer en moi. Etienne KPATENON REMERCIEMENTS Nombreux sont ceux qui nous ont aidé dans la rédaction de ce rapport. En les priant de nous excuser de ne point les nommer tous, nous remercions : · Monsieur Pierre

consiste à considérer une entreprise comme un acteur économique produisant des biens et des services pour d’autres acteurs en dégageant des bénéfices. Cette première définition est à nuancer et à compléter pour faire ressortir les caractéristiques fonctionnelles de toute entreprise au-delà de la diversité apparente. Le terme « entreprise » est issu d’une optique macro-économique, qui cherche à définir des typologies (par taille, par secteur, etc.) avec une finalité bien plus descriptive qu’analytique car

démarche projet 49 2.2 Les réalisations 50 2.3 Bilan et perspectives 60 PARTIE IV : LE PROJET « INTERFACES WEB TÉLÉMATIQUES » 63 1. Etude préalable 64 1.1 Note d’orientation 64 1.2 Définition des besoins 66 1.3 Recherches des solutions techniques et fonctionnelles 68 2. Réalisation des interfaces 78 2.1 Les interfaces Crash Test 78 2.2 Les interfaces web télématiques 88 2.3 Bilan du projet 93 PERSPECTIVES & CONCLUSION 94 ANNEXES 1 : Article de presse Roland Garros 95 ANNEXES 2 : Recette des interfaces

libérale. Un médecin généraliste (prof lib) peut conseiller un malade d’aller consulter un médecin spécialiser ou envoyer vers un hôpital -> organisation. * But commun : ex : soigner la population, former les jeunes médecins (CHU) * Organigramme : système de répartition des rôles (chef, de service, surveillant, infirmier…) Dans un organisation on distingue : Aspect abstrait : qui donne des ordres à qui ? * Structure de rôle (fonction prédéfinie) / hiérarchie de l’autorité + circulation

L’autorité traditionnelle Elle se transmet de génération en génération. Elle repose sur la coutume, l’héritage. On la trouve dans les petites structures du type PME familiale. Mélange des deux types d’autorité dans les grandes entreprises de type Michelin. Problème : pas de modernisation, souvent fonctionnement répétitif, pas de recherche d’innover ni de changer les règles (exemple : introduction de l’informatique). Réfractaire aux jeunes diplômés, au changement. Clivage entre générations => pas