Organigramme Fonctionnel Michelin

devrait pas exister dans le monde des conseils. Et la naïveté moins encore, a fortiori dans l’univers des sociétés cotées. Que faut-il penser des quelques administrateurs extérieurs à la famille Tanzi chez Parmalat, qui n’avaient pas réagi devant un organigramme comportant 3 sociétés aux Pays-Bas, 2 à Malte, 1 en Autriche, 1 à l’île de Man, 1 aux îles Caïmans, et 1 au Luxembourg… pour une activité laitière essentiellement réalisée en Italie du Nord ! Que dire aussi de ces hommes politiques célèbres

ainsi précisément les domaines et le niveau de décision pouvant être pris par chaque responsable opérationnel. Cette nouvelle organisation va continuer à évoluer courant 2010. Le Groupe développe par ailleurs des synergies au travers de réseaux fonctionnels et de fonctions centrales. 2.B.1.2. L’organisation opérationnelle du Groupe En juillet 2009, une nouvelle organisation est mise en place visant à renforcer la croissance du Groupe ainsi qu’à assurer sa rentabilité et son efficacité face à la

......................................................................................................... 257 REFERENCES.............................................................................................................263 ANNEXES : organigrammes des ministères et liste des projets. ...................................265 TABLEAUX Tableau n°1 : Place la Côte d’Ivoire dans l’agriculture mondiale et africaine Tableau n°2 : L’agriculture dans le PIB Tableau n°3 : Croissance économique Tableau

inaugure les premières politiques de formation continue pour le personnel, il s'occupe d'eux quand ils sont vieux ou malades et les incite à économiser en fondant des caisses de prévention. Schneider au Creusot, Boussac dans les vallées vosgiennes, Michelin à Clermont Ferrand et bien d'autres tentent ainsi de stabiliser et de fidéliser leur main d'œuvre tout en développant un attachement fort à l'entreprise qui se conduit comme une sorte d'institution totale, prenant en charge le salarié du berceau

DES ACTIVITÉS, FACTEURS DE RISQUES 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 4 Historique Présentation du Groupe Axes stratégiques Description et stratégie des Pôles d’activité Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2013 Facteurs de risques Aperçu des activités en 2013 Examen du résultat consolidé Free cash-flow Examen du bilan et de la sécurité financière Perspectives 2014 Indicateurs financiers non définis par les

229 TABLE DES MATIÈRES.............................................................................. 233 © Groupe Eyrolles 3 Les bonnes pratiques pour manager le changement .................... 189 Articuler le stratégique et l’humain, le fonctionnel et le technique ....... 190 Risquer l’interaction créative................................................................ 192 Créer une nouvelle fiction collective pour l’entreprise ........................... 200 Respecter les étapes de la

alimenté puis présenté par les élèves, les amenant à préciser quels sont les modes d’organisation et d’utilisation de leur espace de vie et d’activités. Cette étude nourrit la réflexion sur la superposition et l’articulation entre elles d’aires fonctionnelles (bassin d’emploi, aire de chalandise ou de service...), des nouveaux territoires (communautés de communes, communautés d’agglomération, parc naturel) et les aires administratives. B. Des territoires en fonctionnement. Un sujet d’étude au choix

entre eux ; – les services fonctionnels : services spécialisés qui servent de soutien aux organes opérationnels dans le cadre d’une fonction (financière, commerciale, production…) ; – les organes d’état-major ont des missions de conseil, d’assistance, de préparation des décisions auprès des dirigeants. 3) L’organigramme de l’entreprise 3 Qu’est-ce qu’un organigramme ? Proposez la représentation d’un organigramme en y insérant les organes opérationnels, fonctionnels et d’état-major. L’organigramme

de justifier leurs prestations166. C. La communication de réaction et de crise mise en oeuvre par les entreprises a- La mise en place d’une communication de défense L’Amoco Cadiz, Shell, Perrier, Renault-Vilvord, Danone-Lu, les licenciements chez Michelin, l’Erika, AZF, l’affaire du Yadana…lorsque les entreprises font face à des attaques de « sentinelles », elles mettent en place des stratégies de communication de défense pour y répondre le plus efficacement possible. En Chinois, le mot « crise »

approche de brique « complète » c'est-à-dire en ne réalisant les choses qu'une seule fois Par cette organisation en itérations courtes (dont la durée est comprise entre 1 et 4 semaines) : le besoin fonctionnel est découpé en petites briques et mieux priorisé ; les risques sont limités (les contours fonctionnel et technique sont réduits et donc mieux maîtrisés) ; la capitalisation est immédiate d’une itération à une autre. L’arrivée rapide et enveloppante de la nouvelle économie a pour premier effet d’obliger