Organigramme Fonctionnel Michelin

Carlton restaurant est dirigée par le chef Alain Hascöet ; ayant travaillé auparavant au Martinez , concurrent du Carlton où il permis en tant que second et en collaboration avec le chef de permettre au restaurant « la palme d'or » d'obtenir 2* au Michelin. Le Carlton quant à lui ne possède plus de restaurant étoilé depuis plusieurs années pour faute de rentabilité . Une brasserie de luxe à donc ouvertes ses portes ; travaillant des produits de qualité et d'une fraicheur incontestable. Cette cuisine

parties prenantes : 23 V. Rendre compte de la performance 30 PARTIE PRATIQUE : 35 I. Résultats de questionnaire : 36 II. Interprétation des résultats : 36 BIBLIOGRAPHIE 37 ANNEXE 38 Le questionnaire vierge : 38 L’organigramme fonctionnel : 41 L’organigramme de taches : 41 Le planning : 41 LISTE DES ILLUSTRATIONS Figure 1 cartographie du processus d’identifier les partie prenantes 10 Figure 2………………………………… 12 Figure 3 Tableau Matrice d'analyse des parties prenantes

formation).  Dans les TPE-PME de moins de 80 salariés : il existe rarement de cadre spécialiste de RH (ou le chef d’ent ou son adjoint/secrétaire/Directeur admif ou financier)  PME de grande taille 80-100 salariés : fonction Rh fait son apparition dans organigramme   Grandes ent 200-2000 salariés : il existe toujours une direction de RH (nom évolue) ; la DRH reste une fonction centrale, certains collaborateurs peuvent s’occuper au niveau des établissements de la gestion du personnel.   Groupe de +2000 salariés :

travers ses services, met en œuvre pour les grandes entreprises et maintient des solutions informatiques globales orientées vers l’optimisation des process métier9 et de la performance du système d’information10, proposant un accompagnement tant fonctionnel que technique. Métric intervient en assistance à la maîtrise d’ouvrage (banque & industrie) et en assistance à la maîtrise d’œuvre. Métric assiste les entreprises dans les domaines technologiques suivants : • Audit et benchmark •

sous-tendent l’avantage concurrentiel et que les concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir. Il existe différents types de compétences : - Les compétences générales : organisation, animation des hommes, contrôle et information - Les compétences intra fonctionnelles : production, R&D, système d’information - Les compétences transversales : développement nouveaux produits, qualité, service client, amont avec les sous-traitants et fournisseurs, aval avec les distributeurs - Les compétences individuelles : savoir-faire

SA 1.1.1 Historique de Navarin SA 6 1.1.2 Organigramme de la société 7 1.1.3 Mon rôle au sien de l’entreprise 8 1.1.4 Présentation du produit, les chiffres clés et l’aspect financier 8 1.1.5 Organisation interne 9 1.1.6 Le marketing et la communication 10 1.1.7 La stratégie d’externalisation 10 1.1.8 Le plan de marchéage 12 1.1.9 L’analyse fonctionnelle 15 1.1.10 Diagnostic interne 15 1.2 Analyse

meilleur régulateur ? Donc, lorsqu’on a une concentration horizontale, on a une disparition des concurrents. Avec une concentration verticale, Michelin assure sa production de caoutchouc et la distribution en faisant la publication de cartes/guides touristiques pour accompagner les voyageurs avec l’idée que ce sont des pneus durables. Horizontale : Michelin achète tous les fabriquants de pneus. Verticale : il faut sécuriser les approvisionnements (acheter les fournisseurs) et assurer la distribution

ou une division. Ainsi, il faut un élément fédérateur, cohérent et transversal pour maintenir une unité d’effort : cet élément est l’intégration et peut revêtir différentes formes ("task-forces", travail en réseau, groupe projets, structure fonctionnelle, structure matricielle,..). Nous ne développerons pas plus en détail les apports de ces théories. L’objectif est ici d’en tenir compte dans notre cadre d’analyse de l’environnement en tant qu’un élément explicatif du degré de formalisation et

L’ensemble de ses activités est dirigé par Louis-Pierre Wenes. Comme dans toute entreprise, l’organisation des services passe par les besoins exprimés par le client. Voici donc un aperçu de la stratégie organisationnelle de France Telecom Orange Organigramme du groupe la direction/13 II.2. L’organisation géographique des opérations France France Telecom / Orange décompose le territoire français en 11 directions territoriales (DT), qui regroupent entre 2 et 4 régions administratives. Cette organisation

faut pas qu’ils partent pour la concurrence au bout d’un an. (clause de non-concurrence) Elle doit être rare, de faible mobilité et difficilement copiable ex : Bernard Loiseau  Restaurant cuisine du terroir français avec trois étoiles au guide Michelin lié à un seul savoir-faire (Bernard Loiseau). Le problème c’est qu’il se suicide en 2003 et que le savoir-faire pourrait être parti. Mais en réalité le groupe a bien gérer la succession car BL avait bien formé son second Patrick Bertron Elle doit