Penrose Management

management |ENTREPRENDRE ET DIRIGER | |1.1 Entreprendre et gérer | |- Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en oeuvre dans les entreprises ; | |- Identifier

d’investissement socialement responsable (ISR) 1.2.3. Le management stratégique et le management opérationnel L’analyse des différentes séquences du management (fixation d’objectifs, mobilisation des ressources et contrôle des résultats) montre l’articulation entre les dimensions stratégique et opérationnelle du management et leur interdépendance.Quelle que soit la forme de l’entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management consiste à :- Fixer des objectifs et choisir les voies

des firmes et non ses frontières) Compétences dynamiques (Teece, Pisano 1994) Role of strategic management in adapting, integrating, and re-configuring internal and external organisational skills and competences in a shifting environment. The winners in the global market have been firms that can demonstrate timely responsiveness and rapid product innovation, coupled with the management capability to coordinate and redeploy internal and external competences. Compétences complémentaires

outils de la RSE c) Le management stratégique et le management opérationnel 1) Les étapes du management (rappel) - Fixer les objectifs, mobiliser les ressources et contrôler les résultats - Drucker (rappel) 2) Le management stratégique : orienter l’avenir de l’entreprise - L’intention stratégique (Hamel et Prahalad) 3) Le management opérationnel : optimiser la gestion des ressources de l’entreprise 4) L’articulation entre management stratégique et management opérationnel - Une dynamique

en prise d’initiative : - L’explication des missions au salarié : ce qu’on attend de son engagement - La création des opportunités de prise d’initiative pour les salariés - Le soutien aux prises d’initiative et leur évaluation Formation et management : La formation professionnelle n’échappe pas au diagnostic établi par l’analyse stratégique : un salarié ne s’impliquera dans une formation que s’il y retrouve un intérêt, autrement dit, s’il en comprend et accepte les objectifs et y trouve un

[pic] Conservatoire National des Arts et Métiers LIPSOR Master Recherche en Sciences de Gestion Option Management, stratégie, prospective, organisation UE DSY 222 du Professeur Y. PESQUEUX Organisation et systèmes d’information (2) Fiche de lecture Les frontières de la firme (Bertrand Quélin, 2002) Présenté par : Yacine Boucherit Session de septembre 2007 Sommaire Sommaire 3 1 Auteur 4 2 Introduction 5 3 Postulats 6 4 Question principale 6 5 Hypothèses 6 6

réduire leurs rayons en marques connue et privilégiés leurs propres marques. L’Etat : * L’Etat impose des règles en ce qui concernes les normes sanitaires, ou sur la traçabilité des produits. Problème de management : 3 L’approche « ressources » de WERNERFELT, BARNEY et PENROSE elle souligne l’importance des facteurs internes et spécifiques de l’entreprise pour comprendre ses performances. Cette réflexion s’établit principalement sur trois points qui définissent le point d’analyse.

disposition de pièces détachées...), la formation... Ces différentes fonctions sont considérées comme fonctions de soutiens, elles permettent d'acquérir des resources, de manager des fonctions principales. Infrastructure de l'entreprise: C'est le management (la direction...), mise en place pour la coordination. La gestion des resources humaines, recrutement du personnel, sa formation, ce qui est mis en place pour le motiver, les plans de carrière... Le développement technologique: Développement

ses résultats. Mots clefs : Gestion stratégique des ressources humaines, capital humain, compétence clé, résultats de la GRH, performance. …………………….…………………………………………………………………………. L’approche par les ressources constitue l’une des bases théoriques du management stratégique des ressources humaines (MSRH) qui vise à développer l’efficacité collective des employés afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise (Truss et Gratton, 1994 ; Wright et McMahan, 1992). Cette approche semble pertinente pour clarifier

des moyens disponible. C’est le rôle du management. La logique managériale s’inscrit dans une optique de continuité d’exploitation et d’optimisation des ressources. Un manager est une personne qui gère une équipe avec des contraintes de temps et d’argent. Diriger une entreprise, un service, une équipe nécessite l'accomplissement d'un certain nombre d’activités regroupées sous l'expression "processus de management". Henri Fayol décrit le processus de management au moyen de 5 verbes : Prévoir : le