Philippe Bernoux Changement

Philadelphie dans laquelle le taux de rotation du personnel était anormalement élevé – 250 % dans cet atelier de filature contre 5 à 6 % dans les autres avec de nombreux cas de dépression et d’alcoolisme. Sans succès, les dirigeants ont introduit des changements comme des primes au rendement. Mais les effets de cette incitation sont faibles malgré la stimulation financière : les équipes n’arrivent jamais à atteindre 70 % de la norme de production. Clairement, l’hypothèse selon laquelle la motivation des

aborder avec lui, le moins brutalement possible, le changement d’organisation et la perception qu’il en avait, ainsi que les difficultés rencontrées liées à celle ci. (Voir grille de questions). Chaque entretien était différent. Par exemple, mon premier entretien, avec Nadine M. a été très difficile, il n’a duré que 20 minutes. En effet elle répondait à mes questions de façon très courte et lorsque j’ai souhaité évoquer la question du changement d’organisation elle m’a clairement dit qu’elle ne souhaitait

également de la rareté relative de « vrais » ouvriers professionnels disponibles sur le marché du travail. Le droit de perruquer n’est jamais un acquis, il est un compromis temporaire, renouvelé, mais pouvant être « suspendu » selon les périodes et les changements des membres de la hiérarchie. Ainsi, lorsque Monsieur D. terminait de fabriquer son barbecue[14], le directeur, qui faisait visiter son entreprise, l’a surpris et licencié sur le champ pour faute lourde. La tolérance de cette pratique est fortement

5. Vers une conception plus anthropologique et moins mécaniste des processus organisationnels en entreprise : 45  La « culture d’entreprise » : 45  La réconciliation des différentes sphères et l’idéal de « l’homme complet » : 46 2.2.6. Le changement permanent : 50  Une conception processuelle, dynamique et évolutive des processus de l’organisation 50  Une redéfinition du rôle de l’ordre et du désordre dans les processus organisationnels : 52 2.2.7. La reconnaissance de la diversité et

Ainsi, l’organisation du travail devra tenir compte du risque de paradoxe entre efficience des acteurs et temps de proximité passé avec la personne prise en charge. Dans son chapitre intitulé « Identité et Culture », le sociologue Philippe Bernoux expose que : Les acteurs jouent le jeu du pouvoir en mobilisant leurs ressources, utilisant les incertitudes et les contraintes pour créer un système de relations. Celui-ci ne naît cependant pas entièrement au hasard de ces stratégies d’acteurs

Jean-Luc GALIZIA Le management adapté à la Démarche Qualité en établissement de soins Vaincre les résistances au changement Dépôt légal : octobre 2002 Numéro d’éditeur : 2981 ISBN : 2-7328-1920-4 Editions SUEZ S.A. – 2002 La loi du 11 mars 1957 n’autorisant, aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part que « les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage du copiste et non destinée à une utilisation collective » et, d’autre part, que « les analyses et les

réseau de relations sociales, etc. Ces attentes sont elles-mêmes sous-tendues par des aspirations plus profondes, même si elles ne sont pas toujours toutes conscientes. Il peut s’agir d’aspirations personnelles (prendre confiance en soi, soutenir un changement dans sa trajectoire personnelle, etc.), professionnelles (conserver son emploi, être plus performant dans son poste de travail, obtenir un nouveau poste ou un nouvel emploi, etc.), et/ou sociales (soutenir un engagement social ou politique ou un

soient-elles, pour éclairer la pratique des AV.S. Nous pensons à des notions telles que la compétence et la qualification avec Catherine PARADEISE, professeure de sociologie à l'université de Marne-la-Vallée, la hiérarchie des tâches avec Philippe BERNOUX, sociologue, le travail des «premières lignes» avec Marie-Anne DUJARIER, maître de conférences de sociologie des entreprises, et Anne-Marie ARBORIO, maître de conférences en sociologie, qui se sont intéressées, pour la première, à la prestation

PRECONISATIONS : ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DANS LES PROJETS 61 CONCLUSION 63 BIBLIOGRAPHIE 64 INTRODUCTION LE CONTEXTE : LES ENJEUX DE L’ORGANISATION PAR PROJET LES GRANDS CHANGEMENTS DE L'ECONOMIE Le monde a subi plus de changements au XXe siècle que dans toute l'Histoire qui le précède. Dans le champ de l'économie, on a pu constater des évolutions considérables notamment depuis le milieu du siècle. Notre économie postindustrielle a vu le développement

............................................. 18 CHAPITRE 4 : Management du changement ..................................................................................................................... 19 Introduction......................................................................................................................................................................... 19 I- Syllogisme du changement ............................................................................