Place de la Carrière

turbulent et concurrentiel conduisent les entreprises à rechercher des solutions innovantes en matière de développement de leur capital intellectuel. C’est dans ce contexte que les entreprises ont pris conscience des enjeux forts de la gestion des carrières de leurs employés dans le cadre du développement de la gestion des Ressources Humaines. De leur part, les attentes des employés, par rapport au travail se modifient peu à peu pour s’orienter vers des parcours plus individualisés, réfléchis par

L’ÉPREUVE DES FAITS LA CARRIÈRE « CLASSIQUE » EXISTE ENCORE Le cas des cadres à haut potentiel PAR CHRISTOPHE FALCOZ Docteur qualifié en sciences de gestion Chercheur associé au Centre de Recherche de l’IAE Université Jean Moulin Lyon III Directeur du cabinet « RC Management » De nombreux « DRH » et certains auteurs en management, nous invitent depuis une dizaine d’années à abandonner toute idée de carrière « classique ». Exit les promotions internes et l’établissement d’une

démarches quantitatives, la GPE était mise en place afin d’adapter le volume de MO aux besoins anticipés.  GPE mise en place dans une période de croissance et de stabilité, elle s’exprimait en termes de qualifications et de postes à combler de manière anticipée avec comme objectif principal la rationalisation des effectifs. Années 70  Emergence du courant des RH  Contexte concurrentiel croissant ; la notion de productivité va laisser sa place à la notion de compétitivité  Nouvelle

Glossaire des termes techniques Établi par Jean-Claude Bessac, pour le dossier « Carrières antiques de la Gaule », Gallia 59, 2002, p. 189-193 Abréviations adj. : adjectif. d.s.c. : dénomination utilisée par les spécialistes de la construction. n.f. : nom féminin. n.m. : nom masculin. p.p. : participe passé. v. : verbe.   |[pic] | | |A  B   C  D   E  F   G  H   J  L   M  O   P | | |Abatage : n

Maureen Grebert Angèle Agez Erine M2 MGRH FA1INTRODUCTION « Partir vivre à l’étranger revient à s’expatrier 2 fois : une fois à l’aller et une fois au retour ». Si l’expatriation constitue un levier efficace, une opportunité pour faire décoller une carrière professionnelle, pour développer de nouvelles compétences, maîtriser une nouvelle langue… Le retour au pays s’avère souvent brutal d’un point de vue professionnel et personnel. La gestion de la mobilité internationale finit par oublier l’essentiel

 GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET GESTION DES CARRIERES Introduction Au cours d’une conférence presse qu’il animait, Monsieur Antoine RIBOUD1 affirmait que « L’expérience prouve que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont changé, en même temps, la technologie, le contenu du travail et les rapports sociaux internes ». Partant donc de cette assertion, la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, peut

La gestion de carrière du Contrôleur de gestion Sophie DANNET Catherine DUSSAULT Vivien MARTINEZ DESS Contrôle de gestion sociale – Promotion 2002/2003 Faculté Jean Monnet, Université Paris XI SOMMAIRE IProfil et Formation initiale A- Cursus 1- Formation et tendances 2- Expériences professionnelles préalables B- Profil 1- Les qualités humaines 2- Les qualités techniques C- Enquête et entretiens 1- Enquête 2- Entretiens II- Le métier de Contrôleur de gestion A- Le poste du

paramètres de la gestion organisationnelle des carrières : plusieurs réponses et de nombreuses questions Une quarantaine d’années nous sépare des premiers écrits sur la gestion de carrière dans les organisations. Cette pratique de gestion a connu son âge d’or au cours des années 1980 ; les recherches et réflexions d’alors cherchaient principalement à décrire et à comprendre l’apport potentiel des organisations à la promotion et au développement de la carrière des individus. Ces travaux ont permis de

augmentations générales au profit des augmentations individuelles[1]. Parallèlement, le discours prônant l'individualisation des salaires s'est au fil des années 80 progressivement modifié : l'objectif de compression du coût du travail a peu à peu cédé la place à l'idée de sa rentabilité. Les entreprises font des « augmentations individuelles » de salaire un véritable outil de la gestion des ressources humaines (Gazier, 1993). Ces augmentations permettent de récompenser la contribution individuelle à la performance

seniors Quelques éléments de contexte Une situation démographique préoccupante… allongement de l’activité professionnelle au-delà de 60 ans, départs massifs à la retraite des “baby-boomer”, pénuries de compétences : les entreprises doivent gérer des carrières professionnelles plus longues nécessitant, notamment, d’investir dans la formation de leurs salariés expérimentés. pourtant, dans les faits, la gestion des âges reste un sujet difficilement mobilisateur… ainsi, on constate toujours que le taux d’accès