Planification Formelle Souplesse

contingence : L’organisation dépend de facteurs de contingence : la taille conditionne la spécialisation de fonctions. L’utilisation de technologies différentes crée différents systèmes de production. Un environnement stable permet une structuration plus formelle qu’un marché incertain. La théorie de la différentiation-intégration souligne qu’une entreprise est confrontée à plusieurs environnements (clients, fournisseurs). Sa structure est donc hybride et, par différents mécanismes d’intégration, s’appuie

entre les membres du personnel pour accomplir l’enseignement, puis coordonner les personnes, les finances et les autres ressources pour des apprentissages réussis. b) Etapes dans l’organisation - Détermination des objectifs (selon la politique formelle) ; - Division horizontale du travail (division du travail entre les équipes) ; - Division verticale du travail (délégation d’autorité) ; - Coordination (toutes les activités sont à réaliser de façon à atteindre le même objectif) ; - Contrôle

grande, plus la démarche stratégique est justifiée. 2.1) Le processus stratégique. a) Le concept de planification : On va essayer d'introduire de l'avenir dans les décisions présentes. A ce niveau là, les décisions doivent préparer l'avenir, tout en assurant le présent. Définition d'après DRUCKER : Ce qu'elle n’est pas : la planification n'est pas de la prévision (car on y trouve la volonté de l'entreprise d'agir sur son futur). Elle n’est pas "rassurante"

|70 | | |IX.1.- Principes directeurs et Cadre de planification |70 | | |IX.1.1.- Principes directeurs |70 | | |IX.1.2.- Cadre de planification |70 | |

somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail entre tâches distinctes et assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » → fondée sur 2 mouvements : division, différenciation et coordination. Division du travail Coordination Formel Définition des postes Organigrammes Procédures Procédures Circuits de communication Réunions, comités Hiérarchie Informel Interactions quotidiennes Compétences Appartenances culturelles Affinités Interaction quotidienne Compétences

partenariat) * les stratégies de croissance externe Les stratégies d’internationalisation *les étapes de l’internationalisation * Avantages et risques Chapitre N°3 :la planification Nature et évolution de la planification *nature de la planification * évolution de la planification Le processus de la planification * fixation de l’écart stratégique (ou ‘’gap’’ stratégique) * les objectifs généraux, fondamentaux * la fixation des objectifs *qualités des objectifs stratégiques La méthode

croissance externe Les stratégies d’internationalisation *les étapes de l’internationalisation * Avantages et risques La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL) Chapitre N°3 :la planification Nature et évolution de la planification *nature de la planification * évolution de la planification Le processus de la planification * fixation de l’écart stratégique (ou ‘’gap’’ stratégique) * les objectifs généraux, fondamentaux * la fixation des objectifs *qualités des objectifs stratégiques La méthode des

croissance externe Les stratégies d’internationalisation *les étapes de l’internationalisation * Avantages et risques La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL) Chapitre N°3 :la planification Nature et évolution de la planification *nature de la planification * évolution de la planification Le processus de la planification * fixation de l’écart stratégique (ou ‘’gap’’ stratégique) * les objectifs généraux, fondamentaux * la fixation des objectifs *qualités des objectifs stratégiques La méthode des

partenariat) * les stratégies de croissance externe ƒ Les stratégies d’internationalisation *les étapes de l’internationalisation * Avantages et risques Chapitre N°3 :la planification ƒNature et évolution de la planification *nature de la planification * évolution de la planification ƒLe processus de la planification * fixation de l’écart stratégique (ou ‘’gap’’ stratégique) * les objectifs généraux, fondamentaux * la fixation des objectifs *qualités des objectifs stratégiques ƒLa méthode

collectives entre un manager et son équipe. | |Rôle du manager commercial et des |Il faudra veiller à ne pas réduire cette relation à l’exercice | |commerciaux |« mécanique » d’une autorité formelle mais, au contraire, de | | |montrer toute la difficulté de passer d’une logique de pouvoir à | | |une logique de compétence et de donner à l’efficacité