Planification Formelle Souplesse

l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ». On définit d’abord les buts et la politique générale (corporate strategy), puis on pose les éléments du diagnostic sur l’environnement, et sur l’organisation, avant de mettre en œuvre une planification des moyens pour réaliser des stratégies d’activités (business strategy) dont on contrôlera les performances. Les décisions stratégiques engagent la vie de l’entreprise sur le long terme (plus de trois ans). Un certain nombre de modèle existent

susceptibles d’apporter de l’information utile pour l’organisation. Les rôles informationnels regroupent trois rôles : le rôle d’observateur, que le manager endosse en recueillant les informations internes ou externes à l’organisation, de manière formelle ou informelle, et en étant un « point de convergence » de ces informations ; le rôle de diffuseur, pour transmettre l’information en se plaçant comme un intermédiaire, et en sachant trier l’information ; et le rôle de porte-parole, lié au rôle

rayon. Si système de performance collectif : les salariés vont s’intéresser au lieu dans lequel ils travaillent. On peut déterminer 4 familles de systèmes de gestion : - Les systèmes d’objectifs (à atteindre) : mise en place d’outils de planification. On essaye de formaliser ces objectifs grâce à des variables identifiables. - Le contrôle de l’atteinte de ces objectifs : il s’effectue à différents moments dans le temps c’est-à-dire il y a des échéances de contrôle, ex : système de contrôle

justifications pour ou contre un point de vue particulier et en expliquant les avantages ou les inconvénients de différentes options. Peut synthétiser des informations et des arguments issus de sources diverses. STRATÉGIES POUR LA PRODUCTION PLANIFICATION Peut planifier ce qu’il faut dire et les moyens de le dire en tenant compte de l’effet à produire sur le(s) destinataire(s). COMPENSATION Peut utiliser des périphrases et des paraphrases pour dissimuler des lacunes lexicales et structurales

contrats se caractérisent par leur exhaustivité, considèrent en effet le contrat comme un élément indispensable de la relation commerciale. Les particularistes, eux, accordent plus d'importance au contact personnel et à la relation établie qu’au contrat formel. La mésentente provient du fait que l’universaliste considère le contrat comme un accord complet tandis que le particulariste y verra une définition générale basée sur la relation entre les parties. L’auteur argumente son propos avec l’exemple suivant

Section1 : L’analyse du marché……………………………………………………………………………………. Section2 : L’identification des opportunités……………………………………………………………… Section3 : Les stratégies marketing………………………………………………………………………….  Section4 : De la stratégie à la planification des actions…………………………………………….. Conclusion………………………………………………………………………………………………………………………. Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………….. Introduction :

niveaux : Existence de procédures écrites portant sur les activités du poste; Fiabilité des procédures; Opérationnalité des procédures. Par des sondages dans les services, il relève les procédures réelles qui parfois se substituent aux procédures formelles. Les enquêtes auprès du personnel Le traitement des comptes rendus L'analyse des incidents critiques : L'auditeur utilise l'arbre des causes pour reconstituer la chaîne causale. L'arbre des causes permet d'identifier les responsabilités et d'élaborer

répondre aux évolutions de leur environnement. La première entrave au changement réside dans le fait que les universités publiques sont des organisations bureaucratiques régies par les règles rigides de la comptabilité publique qui ne favorisent pas la souplesse et l'apprentissage nécessaires pour la conduite du changement. Elles sont qualifiées de bureaucratie professionnelle (Mintzberg, 1982) et considérées comme des institutions originales à plus d’un titre, en particulier en raison de leurs missions

Modèle avec prototypage 14 2.3.3. Modèle incrémental 18 2.3.4. Modèle par extensions successives 20 2.3.5. Modèle en V 22 2.3.6. Modèle en W 25 2.3.7. Modèle basé sur la Programmation exploratoire 26 2.3.8. Modèle basé sur la transformation formelle 28 2.3.9. Modèle basé sur l'assemblage de composants réutilisables 29 2.3.10. Modèle de la spirale 31 2.3.11. Méthode MERISE 34 2.3.12. Méthode MCP 36 2.3.13. Méthode AFNOR 37 2.3.14. Méthode GAM-T17 (V2) 38 2.3.15. Méthode DoD-Std-2167A 44

il s’agit d’entreprises non directement concurrents qui mettent en commun une partie de leurs actifs pour renforcer leur position face aux concurrents. On parle alors d’alliance. Les stratégies relationnelles peuvent constituer, de par leur souplesse et leur réversibilité, une étape préliminaire ou une alternative a la fusion ou a l’acquisition. 50 • Les partenariats Les partenariats concernent des firmes non directement concurrentes. Les partenariats d’impartition : Il s’agit