Politique Commerciale Sephora

page 7 IV Annexes page 8 à 16 Diagnostic externe du marché des cosmétiques en Inde. | OPPORTUNITES | MENACES | Environnement politique : Environnement économique et fiscal : Environnement sociodémographique : Environnement juridique : Environnement infrastructurel et logistique : Environnement culturel :Environnement commercialEnvironnement

parfumerie/institut choisie est implanté au cœur de la galerie commerciale « Géant ». Il me semble judicieux de travailler dans cet endroit, de par son implantation dans la ville et du passage de nombreux clients. On y retrouve une certaine ambiance de travail et un rythme qui, je pense, correspond à mes attentes. Conformément au stage je vous présente un dossier professionnel de vente composé de deux parties. Dans un premier temps, on abordera la partie commerciale, dans un second temps je vous présenterez une

l'entrée Une barrière à l’entrée désigne le fait que les conditions de marché (dans un secteur donné) limitent ou rendent impossibles l’entrée de nouvelles firmes sur le marché. Le concept de barrière à l’entrée est crucial dans l’orientation de la politique de la concurrence.Les économies d’échelles : il peut être difficile de concurrencer une entreprise qui a réussi à obtenir un coût de revient très faible du fait des volumes de vente qu’elle réalise déjà,Les besoins en capitaux : l’importance des

7 milliards d'€ avec 2/3 des ventes en Europe. Le secteur conforte donc sa place de 4ème exportateur de France.  Les principaux intervenants du marché de la parfumerie en 2006: Enseigne Nombre de magasins CA 2006 Marionnaud 570 754 000 000 € Séphora 254 520 000 000 € Nocibé 380 356 000 000 € Douglas + Elytis 205 129 000 000 € Beauty Success 188 16 000 000 € Les circuits de distribution En 2005, le sélectif a progressé de 4 % en valeur et a légèrement diminué en volume. Le circuit des

du besoin de faire plaisir aux autres.Freins * Peur : abime la peau, mauvaise manipulation, de mal être renseigné. | Concurrence directe etindirecte | Dans la même rue sont installés Douglas, Séphora, Marionaud, à moins de 500metres. | Politique commerciale Politique de produit | Ligne Famille Marque Assortiment : (ensemble des biens et services Gamme commercialiséspar un point Anti-rides bienfaisante jour aux 30 huiles précieuses. de vente). | Les gammes

d'origine syrienne, installés à Dubaï, sont repartis plus d'une fois de zéro, malmenés par les aléas politiques du Moyen-Orient. Par Nicole Vulser, envoyée spéciale à Dubaï | | 2 | | | Clinquant, vous avez dit clinquant ?? Dubaï n'usurpe pas sa réputation d'irrésistible aimant de tous les fanatiques du shopping au Moyen-Orient. Une longue promenade dans le plus grand centre commercial de la ville, Dubai Mall - situé sur un ancien camp militaire -, suffit à convaincre les plus sceptiques

>> Mais quand les produits ont commencé à être produits en masse, et à devenir difficiles à distinguer les uns des autres, les entreprises on donc dû trouver quelque chose pour donner un plus à leurs produits : ce fut la naissance de la marque commerciale. De 1900 à 1940, c’est l’émergence de l’esprit marketing . * Modification de la relation fabricant-commerçant-consommateur * Apparition de la notion de marché et de consommateurs * On passe d’un marché de la demande à un marché

Frontières : Côtes (Mer Baltique): 491 km, Allemagne : 456 km, Belarus : 605 km, Lituanie : 91 km, Russie : 206 km, Slovaquie : 444 km, République-Tchèque : 648 km, Ukraine : 428 km. o Répartition de la population : voir annexe 1 2. Politique : o Régime politique : République. Régime Parlementaire. La Pologne unitaire mais décentralisé. o Chef d’état : Président : Lech Kaczynski (depuis 23 décembre 2003 leader du patri Droit et Justice PiS). Il est le chef de l’État.

DAS……………………………………………………………………….5 Les spécificités de l’enseigne…………………………………………………………8 La structure du groupe Mode de direction………………………………………………………………………..11 Organigramme…………………………………………………………………………….11 Analyse de l’organigramme……………………………………………………………11 La position commerciale du groupe Le marché…………………………………………………………………………………..12 Les parts de marché……………………………………………………………………..12 Le chiffre d’affaires………………………………………………………………………12 La concurrence…………………………………………………………………………….14 Les ressources humaines……………………………………………………

concurrentielle 3. Analyse stratégique interne : forces et faiblesses de LVMH 4. Analyse stratégique externe : 5 forces de Porter (+1) 5. Marketing – Mix de Louis Vuitton 1. Politique de produit 2. Politique de prix 3. Politique de distribution 4. Politique de communication 6. Préconisations stratégiques Conclusion 21 Bibliographie 22 Introduction Le luxe s'exprime dans tous les domaines. Il favorise la créativité