Portefeuille Fournisseur

arrière .......................................................................... - 8 CHAPITRE 2 –Du chaland « captif » au consommateur aguerri ............................................. - 16 CHAPITRE 3 – La réaction des producteurs et des fournisseurs ........................................... - 19 - PARTIE II LES DYSFONCTIONNEMENTS ................................................................... - 28 CHAPITRE 4 – Constats et observations .............................................

administrative A- LA FONCTION COMMERCIALE Elle est divisée en fonction approvisionnement et en fonction distribution. 1- La fonction approvisionnement Elle être définie comme l’ensemble des tâches nécessaires à la recherche de fournisseur, d’achat et gestion de stock. 2- La fonction distribution ou vente Elle est consacrée à la recherche de marchés et de vente des produits de l’entreprise. B- LA FONCTION TECHNIQUE Elle est généralement rencontrée dans les entreprises

entrants : 6/10 Quelquefois des produits peuvent résister et arrive à s’imposer mais cela est très rare car la commercialisation d’un parfum résulte d’un processus relativement long est couteux. Négociation fournisseurs Il n’existe quasiment pas de négociation fournisseur, car même si la production n’est pas assuré par le groupe BPI, elle est assuré par Shisheido International France , hors Shisheido est l’unique actionnaire de la société BPI. Au niveau des clients (distributeurs des

capital est relativement faible tels que le textile, l'habillement ou les articles en papier. • En augmentant le pouvoir de marché du nouvel ensemble, grâce au gain de parts de marché : une fusion accroît le pouvoir de négociation vis -à-vis des fournisseurs, des clients et des banques. Les entreprises qui fusionnent principalement dans ce but n'ont pas besoin de fusionner à 100%, elles peuvent par exemple fusionner uniquement leurs fonctions achat, mais continuer pour le reste à fonctionner séparément

des services en aval, en vue d’ offrir aux importateurs marocains des opérations variées, qui apportent des solutions logistiques permettant de mieux organiser les flux au sein de leur chaîne logistique globale d’approvisionnement depuis leurs fournisseurs jusqu’aux clients finaux, et contribuant à la réalisation des objectifs de minimisation des coûts et de satisfaction des clients. Ces orientations figurent parmi les axes de croissance du projet stratégique CAP 15, à travers ce projet ambitieux

Enfin et surtout les fusions permettent aux entreprises d’augmenter leurs parts de marché dans les secteurs où elles souhaitent développer leurs activités - La fusion –concentration : c’est le moyen de s’assurer la fidélité des clients ou des fournisseurs, la docilité des concurrents. La fusion permet aussi d’abaisser les prix de revient en améliorant les conditions de production, celles de distribution et celles des études et recherches. - La fusion –compression : c’est le souci, au sein d’un

menées à l’entreprise dans l’application prévue à cet effet … Intégrer les fonctions de l’entreprise sur une interface normalisée Maitriser canaux et réseaux de communication L'objectif est de développer l'interaction avec les client et les fournisseurs à travers une stratégie multicanal favorisant un dialogue individualisé qui propose un contenu, substantiel et porteur de sens. 62 Le point clé du ERP est de disposer des leviers opérationnels pour une stratégie de ciblage tout en gardant

réglementation controversés Grande distribution arrivent dans les 60’s, Carrefour premier hyper en 1963 Circulaire Fontanet : interdiction de refuser la vente. (Leclerc n’était pas livré) Pour que les consommateurs aient des prix plus bas. Fournisseurs avaient rapport de force Lois concernant l’ouverture de magasins : * Loi ROYER en 1973 : Gouvernement vote cette loi sous la pression des petits commerçants (manifestation) veulent fermer la grande distribution pour continuer à vivre. Loi

clients et des fournisseurs sur la capacité du Groupe ESSARTS à tirer un avantage concurrentiel Le pouvoir des clients et des fournisseurs sur la capacité du groupe ESSARTS à tirer un avantage concurrentiel n’est pas très élevé. On le voit car ici les produits de substitution que sont les chemins de fer et les voies maritime ne sont pas totalement adaptée seul 100 milliards de tonnes.km peuvent emprunter les rails ou fleuves ce qui réduit le pouvoir des clients et des fournisseurs et qui donc conforte

permettrait à Heuer-Leonidas de maintenir sa position de leader au niveau technologique. L’enjeu est alors de trouver le fournisseur offrant les meilleures prestations pour les composants de ce nouveau produit. En effet, cette innovation implique le développement de nouvelles compétences au niveau du métier de Heuer-Leonidas et la nécessité de trouver de nouveaux fournisseurs capables de répondre à ces besoins technologiques. Au niveau commercial, M. Heuer n’envisage aucun problème puisqu’il estime