Principe De Fonctionnement De La Matrice Adl

................ 7 Stratégie au sens strict........................................................................................... 8 Domaine ou portefeuille d’activités ...................................................................... 8 Matrice de Ansoff : les modes de développement de l’entreprise......................... 8 Agencement des moyens et des ressources ........................................................... 8 Niveaux de la stratégie ......................................

................ 7 Stratégie au sens strict........................................................................................... 8 Domaine ou portefeuille d’activités ...................................................................... 8 Matrice de Ansoff : les modes de développement de l’entreprise......................... 8 Agencement des moyens et des ressources ........................................................... 8 Niveaux de la stratégie ......................................

influence interne) Ce que l’entreprise sait faire pour déterminer ce qu’elle fera à l’avenir (interne définit ce qu’on fait à l’externe) Matrice SWOT, FFOM paradigme des compétences (analyse forces / faiblesse). Opportunités menaces : relève de la démarche positionnement qu’on retrouve à la suite du diagnostic externe. On arrive à une matrice du type : | |Interne |Externe

de la CV La chaîne de valeur proposée par M. Porter permet d’analyser la manière dont une entreprise construit sa proposition de valeur et génère un avantage concurrentiel. Centré autour de l'analyse de l'avantage concurrentiel. Il a identifié un principe de base : « L'avantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur qu'une firme est capable de créer pour ses clients."  1. Analyse de la chaîne de valeur Infrastructure de la firme Gestion des Ressources Humaines Activité s de soutien

LES MATRICES D’ANALYSE STRATEGIQUES 1.1. La matrice BCG 1 Taux de Croissance du Marché 20% 10% 0% 10 1 0,1 Part de Marche Relative Il s'agit d'un outil matriciel conçu à la fin des années 60 pour gérer le portefeuille d'activités et/ou de produits de l'entreprise. Il peut également être utilisé pour l'analyse d'un portefeuille

dans un but commun 2. Le concept de structure La structure est ce qui organise le système (ou organise notre représentation du système) 3. Une typologie élémentaire des systèmes Les systèmes ouverts ne sont pas informés de leur propre fonctionnement (simple fonctionnement action-réaction du point de vue de celui qui le pilote). Les systèmes fermés présentent des boucles de rétroaction (positive ou négative) et sont donc influencés par leur propre comportement (passé). Modèle : chauffage auto-régulé par

nouvelles activités peuvent absorber l'excèdent des capacités administratives existantes : matériel et applications informatiques, expertise, personnel, direction, frais d’établissement etc. LES VECTEURS DE CROISSANCE OU FORMES DE DIVERSIFICATION Matrice Ansoff : |Produit |Actuel |Nouveau | |Mission |

stratégie : I- Stratégie : Une origine militaire : De Sun Tzu à nos jours, sur plus de deux millénaires, les principes de la stratégie militaire ont été élaborés progressivement. Foch fut un des grands pédagogues de la guerre. Il lui appartint de formuler les trois grands principes de la guerre : Concentration des forces, Economie des moyens et Mobilité. Au nom du principe de concentration des forces, on doit choisir d'attaquer le point faible de l'adversaire en mobilisant des forces telles

des substituts aux produits bancaires • Economie d’échelle et d’envergure • Notoriété des firmes • Poids de la réglementation La théorie des marchés contestables se base sur l’analyse des coûts irrécupérables (sunk costs) qui détermine le fonctionnement concurrentiel du marché. • les coûts irrécupérables Sont considérés comme des coûts irrécupérables les coûts d’investissement qui engendrent des gains à long terme mais qui ne peuvent être récupérés lors de la sortie de l’entreprise. Dans ce

LES ORIGINES MILITAIRES 4 C – LES FONDEMENTS ECONOMIQUES 7 II) LA FORMATION D’UNE DISCPLINE PENSEE POUR L’ENTREPRISE 13 A – MINTZBERG ET LES PRINCIPES DE LA CONFIGURATION STRATEGIQUE 13 B – L’EMERGENCE D’UNE DISCIPLINE DANS LES 60’S 19 III) LES MODELES STRATEGIQUES 20 A – MODELE SWOT 21 B – MODELES BCG AND MCKINSEY 28 C – MODELES ADL AND ASHRIGE 35 D – CONCLUSION