Profil Clients Fnac

Editorial • Introduction 7 8 Le guide du marketing mobile édition 2010 Chapitre 3 - Des campagnes réussies - Interview de Marie-Laure Cassé, Directrice marketing relationnel de la FNAC 42 44 46 48 50 52 54 56 • Génération de revenus - Fnac - celio* - Nouvelles Frontières - Voyages-sncf.com • Conquête clients - Nissan - Armée de Terre - Go Sport • Fidélisation - Danone et vous - Leader Price - BNP Paribas - National Citer • Notoriété & image - Guerlain - Rhône-Alpes - McDonald’s - INPeS Chapitre

l’innovation, le professionnalisme et la qualité de la relation client continuent d’animer tous les acteurs de ce secteur. Ces valeurs, les mêmes qu’en 1957, sont toujours portées collectivement par la Fevad, la Fédération du e-commerce et de la vente à distance. Elles ont contribué au succès de la vente à distance depuis plus d’un demi-siècle et le garantiront pour – au moins – les cinquante prochaines années. ©Regis Grman p. 12 étude PROFIL. La consommation à distance se banalise. Les acheteurs

Faire du point de vente un véritable levier d’achat Appréhender le point de vente comme un media de la marque En partenariat avec : AKDV AUCHAN BOUYGUES TELECOM CARLIPA CHRISTIAN DIOR PARFUMS DECATHLON DIA-MART DRAGON ROUGE EDF ETO DIGITAL FNAC HERTA INSTITUT FRANÇAIS DU DESIGN IPSOS MARKETING LAB RETAIL LEVI’S® LU NETTO ORANGE PRINZ DESIGN SAGUEZ & PARTNERS UNIVERSITE PARIS DAUPHINE VOYAGES-SNCF.COM Pour aller plus loin 8 formations d’une journée au choix : Category Management, Créativité

même nom. Dans le même temps, la concurrence se montre agressive en matière d’ouvertures de magasins (Cultura, Centres culturels Leclerc, fnac). France Loisirs s’appuie sur ses compétences, notamment en marketing direct, pour augmenter la rentabilité et la chaîne de valeur de son réseau de librairies Chapitre.com : achats – système IT – appros – fichier clients – fidélité. • • • • 7 France Loisirs, un modèle à part Le système Club : • • • Des adhérents qui signent un contrat pour devenir

l’entreprise Xerox 19 1. Présentation de Xerox 19 2. Contexte du benchmarking 20 3. Le benchmarking chez Xerox 22 4. Les résultats 25 II. Etudes de cas d’autres types de Benchmarking 26 1. Exemple d’application de benchmarking interne : la FNAC 26 2. Exemple de benchmarking concurrentiel : Byblos 27 3. Exemple de benchmarking fonctionnel : Conforama 29 III. Spécialistes du Benchmarking 30 1. Entreprises spécialisées 30 2. Groupes de Benchmarking 31 Conclusion 33 Bibliographie

collaborative Logiciel et application 20 + 21 Pures Player + 22 Illustrations Nom Approche Cible Produits Mécanisme de vente Statut des Opérateur s PriceM. Générale B2C Divers Prix fixe PP Fnac Générale B2C Culturel Prix fixe Click & Motard Amazon Générale B2C Divers Prix fixe Hybride MediaP. Verticale B2C Média Abonnement PP Ebay Générale B2C Mode Enchère PP GSTK

Produire suffisamment pour satisfaire une demande qui explose. Entre 1995 et 2011, le marché du luxe est passé de 77 milliards d'euros à 191 milliards, et pourrait atteindre 230 milliards d'ici 2014, selon le cabinet Bain & Company. Pourquoi? Le client du luxe est certes moins touché par la crise que le consommateur lambda. Mais surtout, "le luxe repose sur des fondamentaux très différents des autres secteurs économiques", explique Serge Carreira, professeur à Sciences Po. Les Chinois champions

Aubagne, fait parti de la filiale Darty Provence Méditerranée qui est composée de 27 magasins. Il se place en 2008, 23ème sur 27 points de vente avec un chiffre d’affaires de 8 000 000 €. Cependant, il obtient le meilleur résultat en satisfaction client avec un taux à 97,3%. Le chiffre d’affaires du magasin Darty Aubagne : Chiffre d’affaires 2006 Chiffre d’affaires 2008 Taux d’évolution. 8 000 000 € 7 782 000 € - 2.725% Le chiffre d’affaires du groupe Darty : Chiffre d’affaires 2007

déficitaires entre 1996 et 2002 Stratégie de différenciation    Réussite de cette stratégie : démarcation d’Amazon à travers la vente sur Internet Stratégie appréciée par le client Différenciation sur 3 niveaux : • Dans la distribution : vente en ligne – avantages concurrentiels : meilleure satisfaction du client : accès à de nombreuses références de produits et accès rapide (moteur de recherche puissant) • Sur les prix : prix compétitifs • Sur l’offre : large choix des produits sur le site

est traditionnellement orienté vers l’acquisition des clients et la réalisation de transactions. Le marketing B to B et le marketing des services ont cherché depuis longtemps à construire des relations satisfaisantes et durables entreprises et clients. Cette orientation s’est étendue dans l’ensemble des secteurs sous l’effet d’un double mouvement: • La pression concurrentielle : qui oblige les entreprises à « retenir » leurs clients par des programmes de fidélisation; • Le développement