Promotion Interne Horizontale Et Verticale

Une communication cohérente, interne et externe, permet de faire converger les facettes identitaires et donc de mieux maîtriser l’image de l’organisation (l’image d’une organisation est conditionnée par son identité). La communication contribue à la construction d’une image de l’organisation valorisante, différenciée, stable, vis-à-vis des parties prenantes extérieures, clients, fournisseurs, banques, actionnaires, … et de ses salariés. 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 1 – Caractéristiques des

TAYLOR 1856-1915 T. LE VAN - 2015-2016 L’Organisation Scientifique du Travail / OST L’OST est basée sur la division horizontale du travail à effectuer en tâches (ou opérations) utiles. Taylor décompose le travail en opération, analyse les gestes, chronomètre Il s’ensuit un « One Best Way », un ordonnancement des tâches de production scientifique pour mener un travail Division verticale encadrement – ouvriers : sélection en fonction des aptitudes « The right man in the right place ». Base de la sélection

grande efficacité et efficience .en soutien de la stratégie d’un organisation (association, entreprise, administration publique …) c’est une activité essentiellement fonctionnelle de l’entreprise de nature nsversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale). 2) Les objectifs : ¬ Maîtriser les bases technique et concrètes du métier. ¬ Acquérir une vision globale et cohérente des processus RG. ¬ Renfoncer la crédibilité de la fonction dans l’entreprise

un entreprise peut croitre de 2 façons : - soit par croissance interne : l’entreprise grandit progressivement sur ses résultats, ses performances du fait de son activité interne) -soit par croissance externe : la taille de l’entreprise croit brutalement du fait qu’elle s’agrandit en achetant une autre La concentration est donc une opération de fusion par absorption. Elle peut aussi prendre plusieurs formes. Financement interne ->AUTOFINANCEMENT Financement externe -> financement de marché

Logo de 1948 à 1990 Logo de 1992 à ? Politique Générale d’Entreprise Sommaire I. Historique du Groupe ADIDAS II. Bilan Diagnostic A. Diagnostic Interne B. Diagnostic Externe III. Stratégie marketing A. Objectifs B. Segmentation C. Cible D. Positionnement E. Sources de volume F. Les éléments moteurs du marketing-mix IV. Marketing-Mix A. La politique de produit B. La politique

remarquer que certains de ces paramètres s’associent mieux entre eux que d’autres. 3ème partie (chapitres 12 à 16) Le chapitre 12 est introductif et peut être intéressant à lire (3 ou 4 pages). Cette partie présente les facteurs de contingence (deux internes, deux externes) qui ont une influence sur le choix des paramètres de conception. Cette influence s’exerce par le biais de « canaux ». 4ème partie (chapitres 17 à 22) Toutes les parties précédentes n’étaient que des préparatifs à celle-ci : en

(Taylor) o Division Verticale : Séparation du travail de conception et du travail exécutif Une nouvelle catégorie de travailleurs apparait dont l’objectif est de mettre en œuvre le travail conçu par d’autres. Dans ce cas, c’est le bureau des méthodes au sein de l’entreprise qui élabore les méthodes les plus efficaces en termes d’exécution du travail. Les spécialistes qui conçoivent le travail font partie de ce qu’on appellera plus tard la technostructure. o Division horizontale : Décomposition

convaincre le consommateur à renouveler * Surcapacité de production * Apparition de produits de substitution * Marge réduite (mouvement de logique de maintien de position) * Maturité technologique * Sophistication des consommateurs (promotions, communication … ) * Forte segmentation, gamme importante de produits * Tendance à la baisse des prix * Anticipation de produits de remplacement par la recherche et le développement 4-Déclin  * Disparition * Renaissance :

PLAN Introduction 4 I. Faire : la politique d'intégration 5-9 A. La croissance interne : un processus interne à l'entreprise 1. Définition et caractéristiques a. Définition b. Caractéristiques 2. Les stratégies poursuivies a. Basées sur les hommes b. Basées sur le capital 3. Les avantages et les inconvénients a. Les avantages b. Les inconvénients B. La croissance externe : un regroupement de plusieurs entreprises

D’ÉVOLUTION 2 types d’évolution s’offrent au téléconseiller. Une évolution horizontale dans la fonction même de téléconseiller. Un changement de statut (débutant/confirmé/senior/expert) et donc de rémunération peut récompenser l’implication du téléconseiller (assiduité, disponibilité, comportement), sa performance quali et quanti et sa montée en compétence (maitrise de l’outil, des procédures…). Une évolution verticale vers un poste d’encadrant (superviseur/formateur/qualiticien) peut être proposée