Présentez Et Expliquez Les Choix Stratégiques

Réglementation du secteur 3 A. Concours des fonds spéciaux 3 III. LE PROMOTEUR ET L’EQUIPE DIRIGEANTE 3 A. Situation personnelle 3 B. Bilan personnel 3 C. Compétences 3 D. Réseau utile au projet 3 E. Equipe projet 3 F. Choix de la forme juridique 3 IV. ANALYSE STRATÉGIQUE DU MARCHÉ 3 A. Présentation du secteur 3 B. Marché potentiel 3 C. Marché cible 3 D. Analyse de l’offre et de la concurrence 3 E. Analyse S.W.O.T (FFOM) et gestion du risque 3 V. STRATEGIE DE COMMERCIALISATION 3 A. Objectif

management des organisations Proposition de corrigé Quels choix stratégiques pour une organisation publique ? 1 - Comparez les deux organisations présentées (type, statut juridique, taille, ressources, système de décision, champ d’action, objectifs), et montrez qu’elles poursuivent la même mission. 3 points - repérer les critères de caractérisation des organisations (programme de première) - conduire une analyse de manière à dégager les éléments communs et distinctifs des

lecteur du dossier saisisse à la fois ce qu'il est et ce à quoi il sert. Indiquez donc sa description physique, ses caractéristiques techniques, ses performances, et surtout son utilisation ou utilité (à quel besoin répond-il ?). Matrice SWOT Présentez la matrice SWOT pour votre projet YEP en vous servant du modèle sur le CD en étape 2.1 Usage secondaire En dehors du besoin principal auquel répond votre produit, a-t-il ou peut-il avoir d'autres utilisations (différentes) qui accroîtraient son

conservation pendant au moins 2 ans : critère plus large que le critère de détention comptable). Les autres titres que les titres de participation. 4) Présentez l’écriture(s) d’acquisition (15/12/N) sachant que l’entreprise identifie les comptes titres avec le nom de la société qui les émet. Quels sont les éventuels retraitements fiscaux (présentez les incidences) ? Le coût d’acquisition de chaque titre correspond au prix d’achat + coûts directement attribuables + droits de mutation, honoraires

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique Dossier 9 Cas Orange/Canal + La notion de stratégie et la démarche stratégique Deux visions différentes de la télévision L’un a pour métier principal de vendre du téléphone et de l’Internet, l’autre de la télévision. Tous les deux ont en commun de savoir vendre des abonnements. Mais si, pour Orange, le petit écran n’est officiellement qu’un élément de différenciation d’avec ses concurrents, il s’agit pour Canal+ de son coeur de métier. Cela

ou services 9 3.3 Évolution de l’offre 10 4 La demande 11 4.1 Dynamique du marché 11 4.2 Clientèle cible 12 4.3 Concurrence 12 4.4 Marché potentiel 14 4.5 Objectifs de vente et part de marché 14 5 Le plan marketing 16 5.1 Positionnement stratégique 16 5.2 Stratégie de produit 16 Service après vente 17 5.3 Stratégie de prix 18 5.4 Points de vente 19 5.5 Promotion 20 Budget annuel (l’an 1) pour les activités marketing 21 6 le plan des opérations 22 6.1 Planification des ressources humaines

ainsi d’augmenter le volume de vente des carburants même si le prix à la pompe est plus élevé que chez certains concurrents. - Les dirigeants devront disposer d’outils adaptés pour piloter les actions et vérifier que les nouveaux objectifs stratégiques seront atteints. l’évaluation par « client mystère » Pour marquer sa volonté de différenciation, Octan a décidé offrir à ses clients un « service rapide et chaleureux ». Comme l’expérience du client est vitale pour la stratégie d’Octan, l’entreprise

plutôt que de se lancer dans une stratégie de diversification ? Certains produits de la gamme peuvent être non profitables c’est-à-dire générer plus de coûts que de recettes. Dans ce cas, la diversification est peut-être une meilleure option stratégique. Dans le cas de Kaufman & Broad, une diversification dans le service de gestion locative pourrait, par exemple, être envisagée. Document 5 (p. 138) Le texte présente la limite principale de la stratégie de spécialisation : la dépendance à

pour le degré de centralisation : la structure est assez centralisée. Sur chaque site, le directeur contrôle ses équipes, mais il effectue des opérations de reporting tous les mois au siège. C’est le comité de direction qui prend les décisions stratégiques et demande aux directeurs de site de les mettre en œuvre ; pour les mécanismes de coordination : on constate que la coordination est assurée par une supervision directe et une standardisation des procédés. Ces éléments démontrent que la structure

Faire évoluer la structure Compétences attendues : Identifier une structure flexible et analyser les causes de sa mise en œuvre Montrer l’incidence des choix stratégiques et de l’évolution de l’environnement sur l’adaptation des structures Mettre en évidence les difficultés et les enjeux relatifs à l’évolution des structures CAS CELERITA Caractériser la structure AMONT : Fournisseurs Chaîne de Valeur de Porter Produit du Fournisseur au client final AVAL : Client Final Distributeurs/Externalisation :