Qualification Fournisseur Stratégique

| |l’école néo-classique, | | |- Il faut coordonner la décentralisation par une planification | |il passa 45 ans au | | |stratégique qui favorise une circulation horizontale des | |service de General | | |informations. | |Motors. |

objectifs à atteindre et des informations à recueillir But Champ de l’étude : - sur quoi  sur qui  zone géographique  temps Une entreprise doit connaître : ses clients (nature, taille, importance pour l’entreprise, solvabilité…) ses fournisseurs (état de leurs stocks conditionne pour une part les prix pratiqués, degré de fiabilité…) ses concurrents ses prescripteurs Mais aussi : les industries de produits de substitution et leurs perspectives les variations démographiques les revenus

au cours des années 60. II- Définition de la « stratégie  » : La stratégie désigne un choix de critères de décision dites stratégiques parce qu'elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et structures de l'organisation. La stratégie concerne les relations de l'entreprise avec son environnement : l'activité stratégique reste un combat pour l'obtention d'une position satisfaisante par rapport aux concurrents. Plusieurs penseurs se sont intéressés

de l’environnement externe de l’entreprise chapitre 1. Pr I. Présentation de l’environnement externe de TTMC Chapitre 1. La logistique et le commerce international Au Maroc comme par ailleurs, la logistique constitue un secteur dynamique et stratégique. Avec sa situation géographique proche de l’union européenne et ses deux ports dynamiques (Casa port et Tanger Med), le Maroc prévoie un avenir important en termes d’amélioration de la compétitivité de l’économie national, régional et international

La Notion de la compétence II- la stratégie générale de la gestion des compétences III- la gestion des carrières et des compétences au cœur du processus GRH IV- les démarches à suivre - l'approche comportementale - l'approche stratégique - l'approche métier V- Exemple de la gestion des compétences au PME Conclusion Introduction : La gestion de compétences est depuis quelques années l'un des principaux chantiers des DRH. Comment se passer aujourd'hui de cet outil de

responsabilités Limites : * Travail répétitif et ennuyeux * Manque de polyvalence La coordination des taches : Ajustement mutuel Standardisation des procédés Supervision directe Standardisation des produits Standardisation des qualifications Ajustement mutuel La répartition de l’autorité On distingue : * L’autorité hiérarchique qui découle de la ligne hiérarchique * L’autorité fonctionnelle permet de conseiller et d’assister les détenteurs de l’autorité hiérarchique

Animé par : FAISAL ELKHALIFI 2012-2013 Audit stratégique et opérationnel 1 plan du cours  Introduction  Évolution des modèles d’organisation  Analyse et choix stratégique  Formulation de la stratégie  Diagnostique stratégique  Principe de management stratégique  Les indicateurs de performances stratégiques et opérationnelles  La conduite du changement Audit stratégique et opérationnel 2 Définitions  Stratégie  Audit  Politique et tactique  Plan et planification

| |passa 45 ans au service de | | |- Il faut coordonner la décentralisation par une planification | |General Motors. | | |stratégique qui favorise une circulation horizontale des | | | | |informations. | | |

ELABORER UNE STRATEGIE DOSSIER 2 - LES RESSOURCES DOCUMENT 1 : Les multiples facettes de la stratégie (Henri Mintzberg) DOCUMENT 2 : La démarche stratégique DOCUMENT 3 : Analyse du macro-environnement selon la méthode Pestel DOCUMENT 4 : Analyse des 5(+1) forces concurrentielles niveau du DAS (Michael Porter) DOCUMENT 5 : La chaîne de valeur de Michael Porter DOCUMENT 6 : La théorie des ressources et des compétences d’Edith Penrose DOCUMENT 7 : Le cœur de compétence de Garel Hamel

amont                         1) Les études du marché amont :  Il s’agit de recenser les fournisseurs actuels et potentiels produit par produit c'est à dire les composants, les fournitures... Il faut collecter les informations sur l'évolution des produits fournis par nos fournisseurs, pour intégrer des changements, et pour relancer certains achats. L'entreprise doit avoir une vision très large sur les fournisseurs et leurs produits.                         2) La réception des représentants :  Ceci