Quick Analyse Stratégique

d’addition et de soustraction, ils utilisaient des pignons et roues à dents d’horlogerie. Il est difficile de dire qui créa le premier modèle de ces machines. Deux manuscrits de Léonard de Vinci, écrits vers 1500, semblaient décrire un tel mécanisme. Une analyse plus approfondie de ces manuscrits montre qu’il s’agit en fait de machines de levage. Des modèles fonctionnant ont pu être fabriqués par la suite mais il n’en reste pas de trace. Wilhelm Schickard en 1623, dans une lettre écrite à Johannes Kepler

Chapitre 6 Réaliser un diagnostic financier Analyse financière des comptes sociaux Retraiter le bilan et le compte de résultat Identifier les grandes tendances Analyse financière des comptes consolidés Prendre connaissance du groupe Analyser les grandes tendances Mesure de la performance financière Bibliographie 99 100 100 101 108 108 110 113 117 Chapitre 7 Mesurer l’impact financier des choix stratégiques Formaliser son analyse et ses choix stratégiques Rattacher le projet à de grandes tendances

...................... 32 MÉTHODOLOGIES D’OPTIMISATION DES PROCESSUS ........................................................................................................................................ 33 4.1 Méthodologies de niveau Stratégique ....................................................................................................................................................... 33 4.1.1 Six Sigma .....................................................................

des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

.................................................................... 22 2. ANALYSE DE LA SUPPLY CHAIN .............................................................................................................................................. 29 2.1. Mesure de la performance................................................................................................................................ 29 2.2. Analyse des stocks..................................................................

Avoir la bonne personne pour apprendre la bonne leçon 36 1ère étape 36 viii. Faire une analyse permanente des failles 37 v. La relation client 37 vi. Faut-il avoir 100% de clients satisfait ? 38 i. La valeur à vie d’un client 38 Planification stratégique 41 1. Planification stratégique 41 La planification 41 Au niveau du siège 42 La mission 42 Le domaine d’activité stratégique 43 L’environnement 44 a. Le facteur politique 44 vii. Le facteur économique 44 viii

positive + placements CT) – dettes de trésorerie (découverts bancaires appelés concours bancaires courants et soldes créditeurs de banque) Par rapport à la performance On distingue 4 cas : • Bénéfice et trésorerie > 0 : obligation d’un développement stratégique • Bénéfice mais trésorerie < 0 : idée économiquement bonne mais problème de financement • Perte mais trésorerie > 0 : pas de danger immédiat mais l’idée économique ne fonctionne pas, il faut investir ou arrêter • Perte et trésorerie < 0 : l’urgence

attentes de ces segments……………………………………............................. Evaluation des compétences ……………………………………………..…………………….57 Cette évaluation prendra la forme d’une évaluation écrite composée de 2 sous parties. D’abord un test de connaissance, puis une analyse de documents BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………….…...58 Version 1 Rédigé par P.ULMANN le Vu par le J Corteval Formaté par K .Moutaouali Le 22-07-08 A.AKLY Consortium SFERE -OFPPT ADH 03 Programme MEDA2 – Marché AIDCO/2002/0687 lot

49 2) Le groupe Caisse des dépôts 50 a) Statut 51 b) Organisation 52 c) Missions 53 3) L'OSEO 55 4) L'agence française de développement (AFD) 56 5) Le Fonds de Réserve des Retraites (F2R) 59 6) La Poste 61 7) Le fonds stratégique d'investissement (FSI) 62 Deuxième partie : l’adaptation des IFP Introduction 67 Chapitre 1 : la mutation des IFP 67 A. Recherche de l’efficacité des IFP 67 1) L’exigence de l’efficacité des IFP 67 a) Efficacité et solidarité

Innovation et Stratégie Entrepreneuriale Manager de la Distribution et Développement Commercial Management des Activités Culturelles et Artistiques Management du Sport FINANCE / DROIT / FISCALITÉ / PATRIMOINE 98 100 103 106 109 112 115 118 Analyse Financière Internationale Ingénierie et Gestion de Patrimoine Audit et Contrôle de Gestion Banque et Assurance Fiscalité, Droit des Affaires, Conseil et Gestion d’Entreprise Salles de Marchés, Métiers du Trading & Risk Management Finance d’Entreprise