Quick Analyse Stratégique

de gestion, l'autorisation de la prise de mandats sociaux dans le portefeuille... Depuis une dizaine d'années, il y a une concentration du capital financier qui est détenus par les investisseurs institutionnels et cela influence le comportement stratégique des firmes. Et puis, la diversification des investisseurs institutionnels va nous apporter des différentes stratégies pour avoir une influence dans les entreprises. 2. Différentes stratégies des investisseurs institutionnels français, et étrangers

représentation régionale est considérer comme un centre d’activités décentralisé ayant son propre plan décisionnel. Cela permet à la fonction financière et comptable de tenir sa comptabilité localement, à savoir la passation des écritures, la justification et analyse des comptes. 2. Organigramme de la représentation régionale Ram Agadir : L’organigramme de la représentation régionale RAM Agadir se présente comme suit : Sources: documentation

avons eux plusieurs entretiens. A la fois pour prendre connaissance de son projet dans un premier temps, de ce nouveau concept, puis de comprendre les attentes du porteur envers notre groupe. Ces rencontres nous ont permis de mieux cerner et mieux analyser ces besoins ainsi que ces différents objectifs pour la création à venir. Ainsi pour ce fait, des missions ont été réalisées à ce jour comme par exemple l’approfondissement de l’étude de marché. Nous avons distribué des questionnaires chez les commerçants

intéressons particulièrement aux diverses façons de modélisation et de résolution de ces problèmes. Et finalement, nous discussions l’application de la gestion intégrée de la planification et de la distribution dans l’industrie textile-habillement avec une analyse de ce contexte spécifique. Mots-clés : Intégration, production, distribution, méthodes de formulation, méthodes de résolution, industrie textile-habillement. Master Recherche OSIL: Ning WANG   1 La Gestion Intégrée de la Planification

Introduction 4 2. Question n°1 : Contexte général 6 2.1. Définition et classification des services aux entreprises 6 2.2. Emploi 9 2.3. Concurrence 11 2.4. Evolution du secteur 15 3. Question n°2 : Structure 24 3.1. Analyse peste 24 3.2. Analyse SWOT 28 3.3. Analyse de Porter 30 4. Question n°3 : Entreprises 34 4.1. Digital 34 4.2. FDLV Advisory & Technology 48 4.3. CO2Logic 53 5. Question n°4 : Recul et synthèse 60 6. Conclusion 64 7. Bibliographie 65

c) Les circuits de distribution 24 17. La demande 26 D. Analyse externe 33 18. La méthode de Porter 33 19. Les clients 34 20. Les fournisseurs 34 21. L'Etat 34 22. Les produits de substitution 35 23. La concurrence 36 24. Les nouveaux entrants 36 E. Analyse interne 37 25. Les chiffres de l’unité commerciale 37 26

situation actuelle .............................................. 33 IV.2.1 ...Situation des producteurs de petits fruits ............................ 33 IV.2.2 ...Les circuits de commercialisation........................................ 33 IV.2.3 ...Analyse socio-économique (cas du fraisier)........................ 34 IV.2.4 ...Rentabilité et consommation en eau ................................... 37 SECTION V........DEFINITION DU PROJET FILIERE.........................................39 V.1 ...

humanitaires en les aidant à mieux positionner leurs ressources. L’objectif est de montrer que l’on peut obtenir ce niveau de service en maximisant l’efficience du réseau. Nous avons donc quantifié, en terme de coûts, l’impact de plusieurs décisions stratégiques comme le niveau de service, la proximité des fournisseurs et le degré de centralisation du réseau. Short Abstract A push for increased professionalism during disaster relief operations has been reinforced over the last decade. The uncertainties

service est conforme aux normes, aux exigences ou aux spécifications techniques fixées. CHAÎNE DE VALEUR Outil d'analyse qui fait ressortir l'ensemble des activités créatrices de valeur en décomposant l'entreprise en activités pertinentes sur le plan stratégique, depuis l'approvisionnement en marchandises, matières ou fournitures auprès des fournisseurs jusqu'à la livraison de la marchandise ou du produit ou la prestation du service au client, le but étant de comprendre le comportement des coûts et de déterminer

Section 2 Les étapes de la démarche OVAR 1 2 3 Présentation de la démarche Les grilles objectifs/variables d’action Analyse de la délégation et emboîtement des grilles 82 82 83 85 87 91 91 94 101 101 107 117 118 119 120 123 123 Section 3 OVAR et la conception des tableaux de bord stratégiques 5 LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES Du plan stratégique au plan d’action à court terme Le processus budgétaire et les budgets Cas d’application 1 2 Cas du budget de la société