Quick Analyse Stratégique

Ahmed Table des matières Table des matières 2 Thème et contexte 4 1. Pourquoi la fidélisation est un enjeu stratégique aujourd’hui 5 1.1 La notion de fidélisation 5 1.1.1 Fidélité à la marque 5 1.1.2 Fidélisation 6 1.2 Le contexte actuel 7 1.2.1 Un consommateur zappeur 7 1.2.2 Du marketing de masse au marketing « one to one » 8 1.3 La fidélisation : un enjeu stratégique 9 1.3.1 Le concept du 20/80 9 1.3.2 Le concept d’EPL 10 2. Quels sont les outils pour fidéliser les clients ? 11

• Respect du temps alloué. • Respect des règles d’utilisation du matériel et logiciel Informatique. 3 OBJECTIF OPERATIONNELS DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT CRITERES PARTICULIERS DE ATTENDU PERFORMANCE A. Analyser le cahier des charges • • • • Description précise des limites du projet Précision exacte de la liste des éléments fonctionnels à réaliser Organisation optimisée des travaux à effectuer Enumération exacte des éléments techniques constitutifs du projet

............... 66 Créer et animer des communautés de pratique : préconisations pour une société de formation et de conseil 6 Florence Stenuit Hautdidier INTD 2004-2006 2 L’IMPLANTATION DES COMMUNAUTES DE PRATIQUE A LA CEGOS : ANALYSE SWOT..............................................................................................................................................................68 2.1 2.2 2.3 DES MENACES ......................................................

PRÉAMBULE D’entrée de jeu, mentionnons que notre communication utilisera comme cadre de réflexion pour expliquer les mécanismes de fixation de la rémunération des hauts dirigeants, les trois approches suivantes : - L’approche économique qui analyse la rémunération avec une perspective de primauté des intérêts des actionnaires (chapitre 1); - L’approche politique qui étudie le sujet en fonction des relations de pouvoir au sein des différentes instances de gouvernance : direction générale

Fiche 1 – définition du but…………………………………………….…47 2) Fiche 2 – définition des résultats………………………………………...48 3) Fiche 3 – présentation des parties prenantes……………………………..49 4) Fiche 4 – organigramme des étapes et des tâches………………………..53 5) Fiche 5 – analyse de risques…………………………………………..…54 6) Fiche 6 – planification prévisionnelle (des tâches, des ressources humaines et financières)……………………………………………………………….56 7) Fiche 7 – suivi de projet revue d’avancement №1 (cost-control)……….57 8) Fiche 8 – suivi de

concerne la collaboration avec les individus, les familles et les communautés3 1.4 Principes directeurs ....................................................................................................................................... 6 1.5 Cadre stratégique pour le développement d’interventions IFC .............................................................................. 7 2. STRATÉGIES, MILIEUX FAVORABLES ET CHAMPS D’INTERVENTION PRIORITAIRES..................................................

développer sa capacité à changer, à trouver de nouvelles méthodes de coordination et de gestion et à améliorer sa productivité. Face à ces impératifs, le processus du changement, sa conduite et son accompagnement sont devenus au cœur de la réflexion stratégique des entreprises et au centre des leurs préoccupations managériales. Le changement mobilise aussi la réflexion de plusieurs recherches en gestion. En effet, du coté de la recherche scientifique, le thème du changement organisationnel et de sa conduite

ces deux notions. Les entreprises reconnaissent que la performance et le bien-être sont conciliables et les dispositifs mis en œuvre sont nombreux et sont très adaptés à la culture de l‟entreprise et à leur secteur d‟activité. Il ressort de notre analyse que les entreprises les mieux positionnées au classement des « Best Place to Work » ont une performance économique élevée. Elles mettent en place un grand nombre de dispositifs qui font partie de leur culture. D‟autres entreprises, abordent le bien-être

la mise en œuvre du plan de flotte 2002-2012 suscite plusieurs observations. ÿ Elaboration du plan de flotte 2002-2012 Ce plan a été conçu comme un plan d’action se rapportant au volet acquisition de la flotte ne découlant pas d’une orientation stratégique claire qui devait montrer le choix de croissance de la compagnie en réponse à l’évolution du trafic sur toute la période du plan. La démarche utilisée dans l’élaboration du plan a été totalement développée en interne. Or, vu la complexité et l’ampleur

réfléchie, et lancement de chantiers d'infrastructure d'ampleur: Chantier Orientation Clients En 2009 Chantier N°1 de la Logistique Chantier Performance Partenaires Transport. Chantier Performance des Métiers Gestion pour Compte Lancement du plan stratégique 2009 – 2012 En 2010 Création des filiales : SNTL DAMCO Logistics Finalisation de la construction de la première tranche de la plateforme logistique En 2011 Démarrage de l’exploitation de la plateforme logistique. 10 En 2012 Construction de