Rapport De Diagnostic Organisationnel

- Fiche de rôle professeur 7 E3. Environnement professionnel Épreuves de Terminale Baccalauréat Professionnel Accueil Relation Clients et Usagers 1. Sous épreuve E33 / Pratique de l’accueil en face à face (situation n°1) 2. Sous épreuve E31 / Diagnostic de l’accueil (situation n°1) 3. Sous épreuve E31 / Projet d’amélioration de l’accueil (situation n°2) Sous épreuve E33. Situation n° 1 Accueil en face à face I. Sous épreuve E33 / Pratique de l’accueil en face à face (situation n°1) en PFMP

clinicienne. Elle s’est dédiée à l’orientation scolaire et professionnelle (enfants et adolescents). Elle s’est intéressée aux conditions de travail en entreprise et au stress au travail, particulièrement en élaborant un livre blanc sur le stress socio-organisationnel. Évitez le stress de vos salariés Pierre-Éric Sutter est psychologue du travail et titulaire d’un Master en Gestion. Il est directeur-associé de m@rs-lab. Expert en évaluation des hommes depuis près de 20 ans, il met en place, dès 1995, des

concrétisation : - bon de commande Carte de visite Echantillons produits COMMUNICATION COMMERCIALE FICHE DE SITUATION N°1 NOM : ----------- PRENOM : ---------- CONTEXTE GENERAL DE LA RELATION Aspects juridiques, socio-économiques, organisationnels, mercatiques…  Aspects socio-économiques : L’entreprise : ADAM SA est une entreprise crée en 1936, gérée par Madame Godet Véronique. Son siège social se trouve à Ploudalmézeau, et ses succursales à Saint Renan, Guipavas, Plouescat, et Lannilis

collectif pour donner du sens à ce que l’on fait et pour définir des objectifs et des plans d’action. - l’organisation et l’animation des équipes afin de répartir les activités et missions de chaque individu et d’organiser les relations intra-organisationnelles ; - la gestion de la performance collective qui passe par le développement des compétences des acteurs de l’organisation ; - la prise en charge du changement afin de susciter l’adhésion des membres de l’entreprise à des pratiques qui bouleversent

……………………………………………………………………………………………….8 1.4.3 Apport et contrainte du réseau…………………………………………………………………………………………8 PARTIE 2 DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS, MOYENS, METHODES PERMETTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC 9 2.1 Diagnostic de l’unité commerciale 9 2.1.1 Diagnostic interne 9 2.2.1 Diagnostic externe 9 2.2 Problématique : 10 2.3 Supports du diagnostic 10 PARTIE 3 PRECONISATION, ABOUTISSEMENT D’UN CHOIX JUSTIFIE ET ARGUMENTE 11 3.1 Identification du projet de développement

de cette stratégie et d’autre part, mettre en évidence son analyse. Intro 2 I. Approche de la stratégie 3 A. Une stratégie aux origines multiples 3 B. Théories et approches du management 6 II. Analyse stratégique 13 A. Du diagnostic à la décision 13 B. Le rôle des outils 14 C. Une grille pour le diagnostique stratégique 16 Conclu 17 I. Approche de la stratégie A. Une stratégie aux origines multiples a. Stratégie militaire et stratégie d’entreprise La

Distillerie GIFFARD Melle Camille FOURNIER Assistante Manager A l’attention de Madame TASHEN Manager commercial Avrillé, Le 1er avril 2010 RAPPORT Objet : Analyse de la situation et proposition de solutions Sources utilisées : * Calcul des coûts et écarts sur le déplacement pour le salon « New cocktail 2009 », * Articles mis à disposition par Edith TASHEN. Pièces jointes : * Diagramme causes-effet (diagramme Ishikawa). La distillerie

ses clients qui réside en appartement, contrairement aux autres Jardiland. Pour tenter de comprendre cette situation nous allons réaliser un diagnostic interne et externe de l’unité commerciale. Partie 2: Diagnostic Partiel de l’UCAfin de mieux connaître l’enseigne Jardiland sur son marché local, j’ai réalisé un diagnostic partiel. | I. Diagnostic externe : Le marché en général : L’objectif de cette étude est de connaître le marché de la Jardinerie sur le marché national. Pour cela j’ai

qui ? Diversité des attentes des stakeholders * Chaque groupe d’acteurs à sa propre représentation de ce que devrait être la valeur créée par l’entreprise. * Le partage de la valeur créée entre ces différents groupes est une question de rapport de forces qui évoluent avec l’histoire et avec les stratégies mise en œuvre... * Aujourd’hui la situation est globalement favorable aux actionnaires. Pourquoi ? Créer de la valeur contre qui ? L’objectif de la stratégie est de créer sur des

Sommaire SÉQUENCE 01 : STRATÉGIE ET ENVIRONNEMENT............................................................................3 SÉQUENCE 02 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 1 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE...........................................................................33 SÉQUENCE 03 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 2 : L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE ET ORGANISATIONNELLE .............................51 SÉQUENCE 04 : LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ................................................................