Recommandations Stratégiques Nouvelles Frontieres

Cependant, à plus de 700 euros l’unité, les quelques exemplaires produits artisanalement ne trouvèrent pas acheteur. Un nouvel espoir vint de Pro-Idee, une entreprise allemande de vente par correspondance, qui commanda 250 Ciro pour son catalogue 1997. Incapable d’assurer une telle production, Sieghart Straka contacta MVG, une petite entreprise de métallurgie implantée près de la frontière tchèque et réussit à réduire le prix de vente de la Ciro à 280 euros en remplaçant la planche en aluminium par du

contribuer à augmenter le profit de l’entreprise, seulement les entreprises sont allées trop vite. Les directions générales ne se sont pas appropriées cette nouvelle opportunité pour rechercher une stratégie adaptée. Face à la pression du marché, elles ont cédé aux managers la mission de trouver une stratégie e-business. En attendant de nouvelles modes Les erreurs du passé n’ont pas servi de leçons puisque les managers cèdent désormais à d’autres modes tels que les progiciels intégrés2 ou la business

| | |opérations auxquelles il se rattache. | | |On aura alors les choix tactiques (a) relatifs aux opérations quotidiennes et les choix stratégiques (b) relatifs aux | | |opérations occasionnelles. | | |a. Les Choix Tactiques

...p PARTIE III-Analyse stratégique.......................................................................p22-35 Analyse SWOT……………………………………………………………………. 22I- Analyse SWOT…………………………………………………………………….p22-25 IIcompétences……………………………………..p26II- CD&FCS et Différentiel de compétences……………………………………..p26-29 III LVMH……………………………….p30III- Synthèse de l’analyse stratégique de LVMH……………………………….p30-34 Recommandations……………………………………………………………… ………………………………………………………………p IV –Recommandations………………………………………………………………p35

Théories des Organisations Structures et Évolutions A) Structures et organisations L’organisation est considérée d’un point de vue systémique (9 niveaux de complexité de K. Boulding). • Les composants de l’organisation (une frontière, un dedans, un dehors) • Les relations entre les composants (les flux entrants et sortants, par exemple, entre les départements d’une société) • La dynamique et l’adéquation (Flux d’énergie : performance, efficacité, efficience) ex : sans les flux monétaires, l’entreprise

processus stratégique. Alors que Kaplan et Norton présentent le BSC avant tout comme un système de contrôle diagnostic, le modèle des leviers de contrôle de Simons (1995) nous conduit à nous interroger sur une représentation du BSC sous forme d’un processus interactif. Une telle approche présente plusieurs implications théoriques et méthodologiques sur lesquelles nous proposons une discussion. Mots clés : Balanced Scorecard, contrôle diagnostic, contrôle interactif, processus stratégiques. Abstract:

MANAGEMENT STRATÉGIQUE | EXERCICE 5 | | Almudena De Simon Aude Wartelle Damien Guery Matthieu Albrieux Anass Abdenabaoui SOMMAIRE : I. Introduction : Présentation de l’entreprise et de sa problématique stratégique……..3 1. Le groupe Renault en quelques mots ………………………………………………3 2. L’historique du groupe Renault …………………………………………………….3 3. Les marques du groupe Renault…………………………………………………….4 4. Les chiffres clés du groupe Renault………………………………………………...5 II. Diagnostique stratégique……………………………………………………………

………..……..P 13 Etape 5……………………………………...……....……..P 14 Etape 6……………………………..…………….…..……P 16 I/ Les éléments à améliorés/optimisés………………..…..P 16 II/ Nos recommandations……………………………..…..P 17 A) Le marketing Mix de Darjeeling………………………….....P 17 B) Nos recommandations en fonction du marketing mix……....P 20 C) Nos recommandations outre les 4 P………………..………..P 22 Table des Annexes…………………………………..…….P 25 ETAPE 1 « Choisir un point de vente à étudier » Le point de vente que nous avons

du Maroc ………………………………………………………………........63 Chapitre 7 : Le secteur maritime en France : le Port Autonome du Havre (PAH) ………………………….67 Chapitre 8 : Le secteur maritime en Côte d’Ivoire …………………………………………………………….73 Partie 4 : Conclusion et Recommandations ……………………………………………………………………..98 PHASE 2 : PARTIE JURIDIQUE …………………………………………………….…101 Partie 1 : Contexte et objectif de la mission ………………………………………………………………..…..102 Partie 2 : Etat des lieux du cadre institutionnel, législatif et réglementaire

ESSAI DE CONCEPTUALISATION DE LA NOTION DE FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS ET DE FACTEUR STRATÉGIQUE DE RISQUE OU FAUT-IL TOUJOURS APPELER LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS : « FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS » ? Thierry VERSTRAETE Maître de conférences associé à l’IAE de Lille, CLARÉE (Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Évolution des Entreprises), URA CNRS 936. Membre du GREMCO (Groupe de Recherche sur les Méthodes de Contrôle Organisationnel). 104, avenue du peuple Belge, 59000 Lille, France Tél. 03 20 12