Reengineering Chez Ibm

désirable : on pense à un système de “plates-formes” décentralisées autour de Paris. La solution du partage des bureaux, en revanche, ne concerne que les commerciaux, toujours en déplacement. Mais les effectifs concernés sont limités (13 % du total chez Cap Gemini). D’ailleurs, les VRP sont en télétravail depuis 50 ans ! • Réseau interne Cap Gemini dispose d Intranet : c’est fonctionnellement un Internet, mais ’un s’appuyant sur des liaisons propres (pour des raisons de qualité de service : - 324

à entrer au musée des techniques managériales. Le reengineering (Hammer et Champy 1990, Ghertman, 1994) en est une illustration frappante. L'intérêt des entreprises est basé sur trois remises en cause. La première concerne l''intégration verticale. Elle était souvent considérée auparavant comme la meilleure solution pour l'entreprise qui pouvait ainsi tout organiser et tout contrôler à l'intérieur de ses propres frontières. L'archétype était IBM. Cette société se sentait alors capable d'acquérir

qualité totale qui peut provoquer une rupture brutale dans le développement de la culture de l’organisation. 1-1-2-1-4 La culture comme déterminant du succès du changement Pour faire face à la concurrence japonaise, les Etats-Unis engagent le « réengineering »14 dans le milieu des années 80. 13 Tom Peters et Robert Waterman ont publié en 1982 « le prix de l’excellence ». Dans cet ouvrages ils identifient 8 leviers nécessaires au développement de la performance : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Privilégier

Implications à court terme  Stratégie corporate Entreprise dans sa globalité (diversification,…)  Stratégie concurrentielle Un Domaine d'Activité Stratégique (ex: division télécommunications) qui, lui, a des concurrents [ex: Fixnet, Mobile, Internet chez Swisscom]. Généralement, les entreprises ont plusieurs DAS. Stratégie au niveau de chaque DAS (ou SBU "Strategy Business Unit"). Comment les responsables des DAS peuvent développer un avantage concurrentiel (=rente)  Avantage concurrentiel:

différents groupes, à évaluer leur potentiel politique, leur degré d’influence et leur volonté, à décoder les alliances et les réseaux, à communiquer et à négocier sont fondamentales (Pfeffer, 1981). Dans le cas des projets de BPR (Business Process Reengineering), l’échec a souvent été imputé à l’absence d’une analyse politique solide conduite en parallèle de celle des besoins d’information et des flux. Nous pensons que ces impératifs sont encore plus pertinents lorsque le projet n’ambitionne pas un changement

différents groupes, à évaluer leur potentiel politique, leur degré d’influence et leur volonté, à décoder les alliances et les réseaux, à communiquer et à négocier sont fondamentales (Pfeffer, 1981). Dans le cas des projets de BPR (Business Process Reengineering), l’échec a souvent été imputé à l’absence d’une analyse politique solide conduite en parallèle de celle des besoins d’information et des flux. Nous pensons que ces impératifs sont encore plus pertinents lorsque le projet n’ambitionne pas un changement

des savoirs. Les managers deviennent des facilitateurs, l’expérimentation est la norme et les réseaux sociaux sont la structure organisationnelle. Exemple : Un dicton de l’entreprise Idéo est « pour réussir plus tôt, il faut échouer plus souvent » ; chez 3M, on aime à dire « qu’il faut embrasser de nombreux crapauds pour découvrir le prince charmant ». a) La mémoire organisationnelle Grâce à un knowledge manager (manager des connaissances) ou à des outils comme l’intranet, les organisations peuvent

Winning through innovation, Harvard Business School Press, Boston, 1997 Strategor 4ème édition Dunod Detrie, Jean-Pierre 2005 L'Art de diriger Tome 1 : Management - Stratégie 3ème édition – Dunod - Papin, Robert – 2006 Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993 Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7ème édition, Pearson, Paris, 2005 Koenig, G. : Management stratégique, Editions Nathan, Paris, 1996 Porter, M. : L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris

hyperconcurrentiel d’où l’incessante nécessité pour les entreprises d’être adaptables et innovantes face à ces modifications et évolutions. Pour faire face à cette nouvelle donne économique, l’entreprise a du repenser son organisation dans son ensemble (reengineering) et de nombreux modèles organisationnels ont été mis en place. Ainsi, dans les années 1980, parmi ces avancées managériales, l’externalisation s’est développée. Tous ces concepts visent essentiellement à rendre les structures de plus en plus flexibles

deux logiques : celle de l'industriel (soucieux de maximiser ses marges par une bonne maîtrise des prix de vente et des coûts de revient) et celle du distributeur (qui cherche à maximiser l'exploitation des actifs). Les données issues du reporting chez Du Pont et G.M. seront formalisées dans cette trame, et le ROI deviendra le mètre-étalon (yardstick) de la performance comparée des divisions. Si cette paternité du Du Pont model est généralement reconnue, les interprétations historiques du contrôle