Reengineering Chez Ibm

processus de production, de livraison et de services après-vente. Une bureaucratisation de ce système éloigne les tops managers des ceux qui achètent leurs produits. Un des outils pour aborder les changements qui s’imposent est le Business Process Reengineering ou la réingénierie des processus d’affaires. Elle permet de faire une révision fondamentale et une réorganisation radicale des processus d’affaires afin de rendre l’entreprise plus compétitive et d’améliorer ses performances et sa résistance aux

MICHAEL HAMMER • JAMES CHAMPY LE REENGINEERING Traduit de I'américain par Michel Le Seac'h DUNOD 2 L'édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par Harper Collins Publishers, Inc, New York, sous le titre Reengineering the Corporation : a Manifesto for Business Revolution. © 1993 by Michael Hammer et James Champy Ce pictogramme mérite une explication. Son objet est d'alerter le lecteur sur la menace que représente pour l'avenir de l'écrit, particulièrement

II - Postulat Le Reengineering se définit comme une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels cohérents (par processus, il s'agit d'une série d'activités qui, ensemble, produise un résultat ayant une valeur pour un client), pour réaliser des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité. III - Hypothèses Le Reengineering devient une nécessité pour les entreprises

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS PARIS ______________ FICHE DE LECTURE Présentée par Charlotte MOSNERON DUPIN ______________ LE REENGINEERING Réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances De Michael HAMMER et James CHAMPY Editions Dunod, 1993 ______________ Cours OR02 - DESA AGP Chaire DSO : Yvon PESQUEUX Année scolaire 2002 – 2003 |

être amplifiées au niveau des subordonnés. Exercice 4 : Le reengineering 1. Un processus de reengineering est particulièrement adapté en cas de reprise d’entreprise. Il permet de revoir totalement le modèle économique de l’entreprise afin d’obtenir des gains importants. → il s’agit d’adapter l’entreprise à son environnement concurrentiel (notamment avec les TIC qu’elle n’a pas su exploiter) 2. Les risques d’une opération de reengineering sont : le démantèlement des réseaux informels de l’entreprise

Contraire ment aux apparences sa signification est loin d’être évidente pour les managers. Nous commencerons donc par proposer une définition de l’externalisation, en veillant à distinguer cette technique de la sous-traitance, du downsizing ou du reengineering Puis, nous proposerons une typologie permettant de distinguer les quatre principaux types d’externalisation. L’EXTERNALISATION, UN PHÉNOMÈNE MAL CONNU Le concept d’externalisation est actuellement très en vogue auprès des managers. Mi2002, Ernst

benchmarking. • Limites du benchmarking. • Pièges du benchmarking • conditions de succès. • Les freins du benchmarking. Cas pratique Deuxième partie: Le reenginering I. Reengineering : Exploitation d’un concept • Historique • Définitions • Principaux auteurs II. Reenginering : Méthodologie,acteurs et effets • Méthodologie • Acteurs

décloisonnées. Elle s’inscrit dans une logique client et donc plus dans une logique fonction métier. - Le reengineering permet la mise en place d’une organisation par processus dans l’entreprise. HAMMER et CHAMPY : C’est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour être super performant, en terme de coûts, de qualités, de délais, de services. (Voir ex chez IBM p43). 2/ Les enjeux - Diminution des coûts, gain de temps, plus grande qualité de biens ou services

donc la caractéristique d’être transversale et définie en opposition avec une vision verticale et cloisonnée des activités de l’entreprise. Elle ne s’inscrit donc pas dans une logique de fonction ou de métier mais dans une logique de client. Le reengineering permet la mise en place d’une organisation par processus dans l’entreprise. Selon Hammer et Champy, c’est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les

L ES DIRECTIONS DES SYSTEMES D’INFORMATION FACE AU « BUSINESS PROCESS REENGINEERING » EN FRANCE Rapport du Groupe de travail Serge SELETZKY - Elf Alain FERRANDON - Elf Eddie SOULIER - Cigref Septembre 1994 Sommaire Page INTRODUCTION ...............................................................................................................5 Exposé de la problématique ..............................................................................................5 La portée du BPR