Reengineering Chez Ibm

les assureurs, les opérateurs de télécommunications sont naturellement enclins à utiliser ces outils de gestion de la relation client, suivis de la distribution ou les fabricants de produits de grande consommation. Mais l’on trouve aussi des exemples chez les pétroliers, comme Shell, qui a choisi PeopleSoft CRM pour tous ses centres d’appels européens, des télévisions comme MTV, qui utilise Email Vision pour informer les internautes, des informaticiens tels Fujitsu Siemens, qui a installé Goldmine de

exemplaires) Début des 1952 IAS (Von Neumann) réseaux IBM 1956 langage FORTRAN (calcul) guerre TRANSISTORS froide 1957. groupe ARPA (réseaux) 1960. langage COBOL (gestion) Circuits intégrés 1962. rapport ARPA (routage) demande entreprises 1963. IBM 360 espace, missiles 1967. maîtrise d'informatique

niveau national, de faciliter la mission statistique (analyses, prospectives et études), de réduire les activités de collecte des données en institution afin de renforcer les activités d’analyse [Faucher, 07]. La solution : La solution MDM se base sur IBM InfoSphere DataStage pour la collecte des données et sur SAS Suite pour la diffusion des données stockées dans un entrepôt de données [Faucher, 07]. Les résultats : Depuis octobre 2006, c’est près de 100 millions d’évènements par mois qui sont chargés

connaître et savoir en fonction du contexte. Cela nous amène d’ailleurs à penser que les distinctions introduites entre connaissance et savoir relèvent d’un plan purement normatif. 7 juste; que la commande Y n’utilise que des composants venus de chez C, etc. » (p. 136). Il se produit donc une extension de l’espace des productions possibles qui s’effectue en variabilisant de nombreuses dimensions qui étaient autrefois figées en un nombre restreint de configurations. La maîtrise de la production

permet de mettre en avant les avantages de la relation directe. Les canaux d’accès et d’information se développent avec l’apparition des nouvelles technologies de l’Information et de la Communication. A cette époque, les multiples projets de « Reengineering des processus » ont eu pour objectif de faire évoluer la logique verticale par fonctions spécialisées vers une approche transversale du client. Les entreprises prenaient conscience de la difficulté à mettre en œuvre l’approche Client tant leurs

bases des aspects comportementaux de l'organisation. les politiques contrecarrent les résistances aux stratégies choisies par les organisations. les politiques offrent des réponses prédéterminées aux problèmes routiniers. II.12 Restructuration, reengineering et recentrage de l’organisation La mise en place de la structure adéquate peut accroître les chances de la réussite de la stratégie alors qu’une structure qui ne répond pas aux besoins en matière notamment Taha Louizi Louizi.taha@gmail.com

culture. STRATEGOR (1988) sépare l'identité visible, c’est-à-dire la culture d'entreprise et l'identité révélée. Dans l'étude de l'identité visible, les auteurs composant Strategor reprennent les principaux éléments de la culture tels qu'ils apparaissent chez Deal et Kennedy (1982). Au niveau conscient, la culture organisationnelle comprend donc des éléments de nature cognitive (les croyances) et des éléments de nature symbolique (les mythes, les rites et les tabous). Ces éléments symboliques sont à

donc la caractéristique d’être transversale et définie en opposition avec une vision verticale et cloisonnée des activités de l’entreprise. Elle ne s’inscrit donc pas dans une logique de fonction ou de métier mais dans une logique de client. Le reengineering permet la mise en place d’une organisation par processus dans l’entreprise. Selon Hammer et Champy, c’est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les

des savoirs. Les managers deviennent des facilitateurs, l’expérimentation est la norme et les réseaux sociaux sont la structure organisationnelle. Exemple : Un dicton de l’entreprise Idéo est « pour réussir plus tôt, il faut échouer plus souvent » ; chez 3M, on aime à dire « qu’il faut embrasser de nombreux crapauds pour découvrir le prince charmant ». a) La mémoire organisationnelle Grâce à un knowledge manager (manager des connaissances) ou à des outils comme l’intranet, les organisations peuvent

chacun présente des avantages. M. Salin Connaissance d’un salarié qui travaille chez TROTTINEX et qui côtoie M. Rollet. Le point positif est que c’est M. Rollet qui aura le dernier mot dans le processus de recrutement. Le point négatif est que l’ami de M. Salin peut hésiter à demander cette faveur à son supérieur hiérarchique. Comment sera-t- il vu ensuite ? M. Lutet Connaissance d’un salarié qui travaille chez TROTTINEX et qui est un ancien salarié de PROTEC’ACTION. Le point positif est que