Renault Forces Et Faiblesses

est favorable à tous les concurrents sur le champ d’action. Exemple : l’augmentation du prix du pétrole est une menace pour les constructeurs automobiles. Exemple : Une réglementation peut être une opportunité mais aussi une menace b) Les 5 forces M. Porter Pour mesurer la valeur du champ d’act on fait appel à Michael Porter, prof de Harvard dans les 80’s. On appelle cela la concurrence élargie et rivalité élargie. [pic] L’intensité de la concurrence est d’autant plus forte que : •

5 Distribution 3.3 La F-16 3.3.1 Pourquoi un tel véhicule ? Particularités Intérêt IV) Environnement externe 4.1 La concurrence 4.1.1 Des modèles concurrentiels, une philosophie identique. CBJ cars Ariel ATOM Catheram KTM Renault spider Bilan 4.1.2 Une alternative efficace, des concurrents redoutables… PGO Lotus Elise Opel Speedster 16 000 Bilan 4.2 Demande 4.2.1 La demande Externe 4.2.2 La demande Interne V) Conclusion I Introduction L'automobile a

CNP (1%), Renault (15%), EADS… mais parfois il est majoritaire comme ADP (68%), EDF (85%), Gaz de France… Elles sont montrées dans le tableau suivant : Sources : tableau établi par la Cour des comptes à partir d’informations fournies par l’Agence des participations de l’Etat (valeurs boursières) 2. Évolutions structurelles du portefeuille de l’État actionnaire 2.1 Par sectoriel Défense : En 2010, dans un contexte gardant le budget contraint, la dépense pour l’équipement des forces armées

pétitions boycottes mais aussi actions en justices. La gouvernance partenariale et axenariale : page 55 1) la dfécision à l’origine du conflit entre les dirigens de l’E et ses salariés est la délménagement du magasin 2) –mise a disposition d’une renault gratuitement et des primes spécifiques, navette 3) lecomité d’E  grève plus blocage de l’usine 4) baisse de production  baisse du CA 5) faire visiter les locaux trois mois avant le déménagement, communiquer 1 mois av avec partenaires exterieur et

450000 41 plus de  280000 372 Analyse SWOT • L’interaction entre plusieurs Forces • Un évènement mythique et • historique. • • Le Changement de thème et de maître des cérémonies à La perturbation de la ville et du transport Une difficulté de maîtrise des flux de population La concurrence avec les oscars organisés 2 mois avant le Festival de Cannes, sur la sélection des meilleurs films. Faibless es courants • • • • • 2ème évènement le plus Promouvoir l’image de Cannes et

Threat ANALYSE Externe Interne  Etudes de marché Diagnostique de l’entreprise Position de l’entreprise Opportunité / Menaces Forces / Faiblesses I – L’Analyse externe : Elle porte sur les variables susceptibles de modifier les conditions du marché  C’est une étude de marché. Ces variables relèvent : - Du micro-environnement - Des forces du macro-environnement L’entreprise s’informe continuellement sur des facteurs qui sont hors de sont contrôle direct. Des facteur positifs

INTRODUCTION Dans le cadre du module « Etude de marché » proposé aux 2ème année de L’ESG Management School, il nous est demandé de construire un projet pour la prestigieuse entreprise Renault. Il s’agira de créer dans un premier temps, notre agence évènementielle afin de proposer la meilleure prestation possible. Notre mission exacte est d’organiser un événement important de la marque, à savoir un séminaire de formation pour la force de vente France, précisément émanant des sept différentes directions

leurs créations. Le jury a ensuite élu la recette gagnante et son créateur a ainsi pu assister à la campagne de lancement de son propre burger. Question 2/ LE MARCHE DU LOW COST : depuis quelques années, le marché du low cost a le vent en poupe (Renault avec DACIA ; le développement des banques en ligne notamment). La SNCF annonce aujourd’hui son entrée sur ce secteur du low cost. Proposez un plan de marketing idéal pour ce nouveau positionnement en respectant les 4 P ; OPPORTUNITES :

véhicules neufs a augmenté légèrement de 0.5% par rapport à 2020. En prenant en compte le fait que de 2019 à 2020 une baisse de 25% du marché avait été constatée. De plus, les ventes entre particuliers possèdent une part de marché de 52.2% (2019). Forces concurrentielles Poids des menaces Direct (rivalité) Grandes marques présentent Indirecte ( prod de substitution) Voiture sans permis, transport en commun… Potentielle ( nvx entrants) Arrivé de nouveaux concurrents avec des voitures autonomes, volantes…

permettre la finalisation d’une nouvelle stratégie touristique pour les dix années à venir baptisée «Vision 2020» axée sur le développement durable et responsable. I. Accélération de la stratégie industrielle : 1. Le secteur textile : Faiblesses : Outre les effets de la crise économique et financière mondiale qui a affecté de manière différenciée les principaux fournisseurs de l’UE, la baisse d’activité du secteur du textile depuis 2008 s’explique par un certain nombre de fragilités