Renault Position Concurrentielle

L’intensité concurrentielle Les groupes stratégique / la concurrence 7 II.A.1. : L’analyse externe (suite)  Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir 8 (a) L’intensité concurrentielle : les 5 forces

entreprises selon leurs stratégies environnementales. De plus, la vision de Hart est basée sur la théorie des ressources des organisations, qui considère la firme comme une articulation entre ses ressources, ses capacités et enfin l’avantage concurrentiel tiré de ces deux premiers éléments. Pour construire sa typologie, Hart étudie les ressources mises en place par les organisations face aux problèmes environnementaux, afin de classer ces entreprises dans sa typologie. Typologies des stratégies

étapes du processus de la décision d’achat Chapitre n°4 : la politique de produit Définition d’un produit ▪ Classification du produit ▪ L’identification du produit ▪ L’action sur le produit Chapitre n°5 : l’analyse concurrentielle ▪ L’analyse classique *l’école de Havard (LCAG) ▪ L’analyse industrielle *la première analyse de Michael PORTER *les apporteurs récents de PORTER *les analyses des comportements

concurrents. Ceux-ci ne pourront pas s'approprier indûment les fruits de leur création ou de leur innovation. • Les brevets et les marques ont une importance économique prépondérante. Le droit exclusif conféré à leur titulaire garantit ainsi sa position concurrentielle. Le brevet correspond à une invention nouvelle ne devant pas découler de manière évidente de l'application de la technique et doit être susceptible d'application industrielle. Ainsi, une formule mathématique ou un jeu ne sont pas brevetables

ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL DE L’ENTREPRISE. FICHE PARTIELS. Séance 1. Stratégie : allocation de ressources qui engage l’organisation dans le LT en configurant son périmètre d’activité afin d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur. Les décisions stratégiques :  Caractéristiques : Pas unique : il y en a autant que de bons dirigeants Découle toujours d’une VISION Orientation de LT (orientée vers une situation future, donc par nature incertaine…) Concerne le périmètre

possibilité de prix de vente supérieurs à ceux des produits courants. 3. Caractéristiques Dans une niche de marché, le nombre d'acteurs du côté de l'offre y est restreint mais elle est considérée comme rentable, de par la structure peu concurrentielle de son marché. La demande doit être dans ce cas suffisante pour maintenir cette rentabilité. Une niche se définit par l'existence de 3 critères : • une définition extrêmement précise, • un comportement homogène, • et

sur un rayon de 5 km (Basse-Ham, Hettange-Grande, Florange...) * La zone tertiaire qui s'étend sur un rayon particulièrement important avec des villes telles que Talange, Hargarten ou encore Boulange. Concurrence : Directe : Renault GARDIN, Peugeot BAILLY, Renault garage du Linkling, KIA, Ford, BMW B57, Audi DIETTER 2. ETUDE DE LA DEMANDE 2.1. Aspects Quantitatifs  En France, en 2011, le parc automobile s’élève à 37 millions d’immatriculations dont 49% sont des véhicules appartenant

outils du diagnostic stratégique Business/Corporate INTERNE Décision stratégique 1 Décision Corporate Ensemble de l'entreprise Externe: Attractivité de l'environnement Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne: Capacités stratégiques de l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines d'activité stratégique Management, stratégie organisation Ressources et compétences

(stratégie primaire) : * Quoi ? En fonction de la nature (1 ou plusieurs activités) * OU ? En fonction de la dimension (domestique ou international) * Stratégies d’activité : Peut : trouver l’avantage concurrentiel : Comment gère t-on la qualité, l’avantage concurrentiel qui va nous permettre de gagner des parts de marché ? * Domination par les Coût/volume (taille de l’ent, volume d’activité pour dégager des économies d’échelles). * Différenciation * Technologique (innovation)

parts de marché ont chuté de 3% = faire un diagnostic qui peut conduire à une prescription. L’analyse-diagnostic comprend 3 volets principaux : -       Analyse externe (environnement, marché, client, concurrents) ; -       Analyse interne (bilan et position sur le marché) ; -       Formulation du diagnostic. I. Analyse externe - Son intérêt ? Elle permet de comprendre les données importantes de la situation actuelle des marchés clés sur lesquels se situe l’entreprise ainsi que les tendances majeures