Resistance Au Changement Organisationnel

différences parties prenantes (actionnaire, employé) Au début du capitalisme industriel, le dirigeant de l’entreprise était souvent, actionnaire majoritaire, propriétaire et gestionnaire. Ce modèle commencera à changé dans les années 1940-1950. Ce changement est entre autre causé par : les développements technologiques la complexité de la gestion des grandes entreprises modernes rôle grandissant de la planification et de l’élaboration de la stratégie présence accrue des marchés extérieurs crise de

peuvent pas maximiser le profit il faut donc négocier, encadrer, budgétiser. Le changement dans une organisation provoque une certaine résistance normale d’après Crozier. Il étudie plusieurs étapes dont: Le refus, la décompensation (déprime) la résignation et l’intégration. Il propose ainsi que Kotter des solutions dont une parfaite communication (Informer du changement, responsabiliser un groupe qui mène le changement, donner la possibilité aux parties de s’exprimer(négocier), valoriser les premiers

les actions correctives indispensables afin d’augmenter la productivité. Dans un tel contexte, la résistance au changement est quasiment inévitable et ceci d’autant plus que les structures, les processus et les modes de management sont souvent en place depuis de nombreuses années. Certains événements marquent la vie d’une entreprise rendant ainsi nécessaire l’amorce d’un processus de changement. Cinq facteurs sont habituellement avancés La technologie : lorsque l’entreprise adapte

dérèglement de l’organisation du travail, . Identification des problèmes • Ceux qui étaient OS et qui résistent au changement : – Formes de résistance « actives » • Refus d’effectuer des tâches qui ne relèvent de sa discipline, – Création de temps morts – Désorganisation de l’atelier – Refus de transmettre des informations, ses savoirs à d’autres • Quelles sont les formes de résistance des acteurs ? • Peut-on faire émerger des comportements différents ? Différents types d ’acteurs? – – – – – Les

DES ACTEURS DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT. « Tout est changement, non pour ne plus être, mais pour devenir ce qui n’est pas encore. » EPICTÈTE L’accompagnement au changement est largement pratiqué par de nombreux professionnels des Ressources Humaines. 1) Y a-t-il une différence, épistémologique et pratique, à faire entre le consultant, le coach et le psychologue du travail ? Si

leurre, à une croyance selon laquelle les acteurs ou les institutions pourraient instrumentaliser ces croisements pour le meilleur ou pour le pire. Le pire, on pense aux échecs commerciaux, perdre un contrat, développer des dysfonctionnements, des résistances, perdre de l’efficacité dans une fusion-acquisition, faire baisser une action boursière... mais pas seulement sur le continent Européen. Le pire a été connu au vingtième siècle, lorsque l’on songe à cette Europe à vingt-cinq qui s’unit aujourd’hui

encore et toujours des rapports de pouvoir. 13 4.9 Chapitre 8: L’organisation : un système social 14 4.10 Chapitre 9 : Nouveau modèle organisationnel, nouvelles exigences managériales 15 4.11 Chapitre 10: La négociation comme mode de management. 16 4.12 Chapitre 11: Le management contractuel. 16 4.13 Chapitre 12: Conduite du changement organisationnel. 17 4.14 La conclusion 18 5 LE DEBAT. 19 5.1 La sociologie des organisations. 19 5.2 L’importance de l’homme et de son pouvoir

illustrent la complexité de la négociation invisible. I) L’importance de la dimension interpersonnelle dans l’écheveau des négociations autour de la compétence a) La négociation de la compétence a différents niveaux - Niveau inter-organisationnel A ce niveau, on a par exemple les conventions et accords collectifs qui peuvent avoir pour but de définir des règles de compétences. Les acteurs sont notamment les confédérations syndicales et l’état. C’est le niveau le mieux identifié dans la

retrouvent dans l’action, complémentaires. La généralisation des NTIC 4 renforce la plausibilité d’une telle conception de l’organisation, qui permet d’insister, tant sur l’adaptation aux changements technologiques issues de l’environnement que sur les efforts de formation consécutifs qu’imposent ces changements. On parle aujourd’hui d’ « organisation apprenante ». 5 Morgan identifie ici quatre principes, d’inspiration cybernétique. Selon cette approche, les systèmes doivent être capables : • de prévoir

fonctionnement interne de l’entreprise II – ELEMENTS DE LA PROBLEMATIQUE III – ANALYSE DES MODES ORGANISATIONNELS 3-1 – Le contenu de la fonction 3-2 – Les conditions de travail 3-3 – Les interactions sociales internes et externes IV – AXES DE SOLUTION 4-1 – Mode de fonctionnement 4-2 – Politique de GRH 4-3 – Management V – PLAN D’ACTIONS ASSOCIE 5-1 – Présentation de la stratégie de changement 5-2 – Nouvelles modalités de fonctionnement CONCLUSION INTRODUCTION Stagiaires au sein de