Ressources Et Compétences Rolex

les segments cibles) A- L'évaluation des segments Deux facteurs clés : − L'attractivité du segment considéré :Taille du segment, Croissance, rentabilité , structure de son marché. − Les objectifs et ressources de l'entreprise: Objectifs de l’entreprise, Ressources de l’entreprise, Compétences de l’entreprise. Ex:Capacités financière : Une PME ne peut pas prétendre lancer une voiture low-cost. Objectifs : Il est impensable que Ferrari lance une voiture low-cost. B- Le choix des segments cibles

l’heure. Les fonctions d’estime donnent à l’objet une valeur de signe et un rôle de communication. Elles ont un effet psychique chez l’utilisateur (confiance en soi) et chez les personnes qui l’observent (identification). Ex : une montre de marque (Rolex…) a une valeur de signe en plus de sa valeur d’usage. II – La classification des produits selon la durée de vie et la tangibilité 1) Les biens périssables ou consommables = biens tangibles consommé en une seule ou un petit nombre de fois. Ex : les

langage courant : LA politique, ILS … ? classe spécifique. Le monde politique fonctionne de manière séparée, domination des acteurs. En sciences politiques, on souligne souvent que la politique est une compétence particulière, une ressource stratégique. La politique est séparée par les ressources, les savoirs, les réseaux qu’elle génère. C’est une activité professionnalisée parceq qu’elle requiert des savoirs spécifiques. Trace de cette spécifié dans l’ouvrage de Luc Boltanski et Laurent Thévenot

esthétiques de la marque, comme nous l’expliquerons plus tard dans le chapitre 6. C’est pour cela que l’époque de ce que nous appelons les « fausses » licences, correspondant à l’apposition d’une marque sur un produit standard sans aucun apport, aucune compétence, ni aucune crédibilité de cette marque, est pratiquement révolue. Des exemples historiques de ces « fausses » licences viennent à l’esprit : Pendant de nombreuses années Rochas qui était à l’origine une marque entièrement dédiée à la mode et qui

montre est par ailleurs redevenue, depuis deux ans, un objet de valeur que les gens aiment s’offrir, lors des événements importants. Mais que ce soit pour offrir ou pour soi, le client reste plus que jamais attiré vers les grandes marques suisses. Rolex, la Rolls-Royce des montres, a véritablement contribué à créer un mythe autour de ces dernières. Véritables symboles de succès, elles permettent au client de s’accaparer une part du mythe et… d’afficher sa fortune. Cette analyse est tout autant

de positionner fortement l’entreprise sur son marché. Il peut renforcer la stratégie de marque. Toute la gamme? ou seulement un produit? Existe-t-il déjà une stratégie de marque (vision, mission, ambitions, valeurs, personnalité, territoire de compétence)? Définir votre domaine d’activité : métier selon les critères du marché plutôt que le produit Analyse concurrentielle : concurrents directs et indirects : 1. Ciblage -> À qui? 2. Étude du champ concurrentiel -> Contre qui? 3. Avantage concurrentiel

hybrides et des bouteilles de champagne dont la masse de verre a été réduite de 30%53, Le Fouquet’s montre qu’il est possible de concilier luxe et écologie, on parle même aujourd’hui d’ « écoluxe » ou de « luxe responsable ». C’est aujourd’hui les ressources qui sont au cœur des préoccupations : si pour les cosmétiques et la mode on privilégie les matériaux naturels tels que le cachemire, le coton ou les huiles essentielles, l’automobile essaye de se réinventer sans les énergies fossiles, avec par exemple

sur une offre plus large les coûts fixes liés à la communication ou aux réseaux de distribution et ainsi de maximiser les ventes au mètre carré, indicateur de gestion de plus en plus utilisé dans le luxe. Cela permet la mise en commun de ressources : dans le secteur de la parfumerie, par exemple, la réunion de plusieurs marques permet de dégager des synergies importantes en matière d’achats, de fabrication ou de distribution et de développer le benchmarking. ➢ Les raisons techniques :

2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies

9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52