Risque opérationnel

– Management stratégique, management opérationnel – Décisions stratégiques, décisions opérationnelles – Facteurs de contingence | Le management est posé comme l’art de diriger une organisation et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Il s’agit d’une démarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions génériques : fixer des objectifs et contrôler, organiser, animer et diriger. On distingue le management stratégique du management opérationnel en fonction de l’impact de

1 LASER CONSUMER FINANCE (LCF) : L’OFFRE DU CREDIT DIRECT AU GRAND PUBLIC ...................................... 7 3.2 LASER MARKETING & FINANCIAL SERVICES (LM&FS) : L’OFFRE PARTENAIRE.............................................. 8 4 GESTION DES RISQUES................................................................................................................................... 11 5 RESSOURCES HUMAINES...........................................................................................

les autres en raison, d'une part, des risques spécifiques qu'elle fait courir à la collectivité : perte de l'épargne des déposants, crise systémique en cas de défaillance d'un ou plusieurs établissements de crédit voire tout le système bancaire. D'autre part, le risque est la principale source de profits pour une banque. Depuis une dizaine d'années et conformément à tous les développements de l'intermédiation financière, la perception et la gestion des risques encourus par les institutions financières

néo-taylorisation 6 I.2 Les modes de contrôle 7 I.2.1 Le contrôle des comportements 8 I.2.2 Le contrôle par les résultats 9 I.2.3 Le contrôle clanique, i.e. contrôle par la culture 9 I.3 Le contrôle de gestion comme outil de gestion du risque de comportement 10 I.4 Le contrôle de gestion des résultats comme mode d'organisation standardisée 11 II. Apports et limites de la standardisation aux organisations, notamment via le modèle classique de contrôle de gestion 13 II.1 Apports

type fordisme à la néo-taylorisation 6I.2 Les modes de contrôle 7I.2.1 Le contrôle des comportements 8I.2.2 Le contrôle par les résultats 9I.2.3 Le contrôle clanique, i.e. contrôle par la culture 9I.3 Le contrôle de gestion comme outil de gestion du risque de comportement 10I.4 Le contrôle de gestion des résultats comme mode d'organisation standardisée 11II. Apports et limites de la standardisation aux organisations, notamment via le modèle classique de contrôle de gestion 13II.1 Apports du pilotage

relative du CA Les marchés SODEXHO, un concurrent en bonne santé AUTOGRILL, l'as du Travel Retail COMPASS GROUP se recentre sur son c'ur de métier pour faire face à des difficultés financières Une valeur ajoutée absorbée par des charges opérationnelles & financières lourdes Fond de roulement et trésorerie Un fonds de roulement négatif Compensé par un besoin en fonds de roulement inférieur Qui engendre une trésorerie positive L'actif du bilan Le poids des actifs immobilisés Une optimisation

financier Risque économique Type 1 Crise de succession Mésentente entre dirigeants Division insuffisante de la clientèle Suppression du marché par voie autoritaire, substitution,etc.. Type 2 Incompétence des dirigeants Qualification insuffisante du personnel Sureffectifs Obsolescence du produit Faible part de marché Marché en déclin Réseau commercial inadapté Type 3 Surface financière des actionnaires limitée Contraintes d’exploitation du produit Usages de la profession Entreprise Risque financier

2. L’APPROCHE DU CONTROLE INTERNE PAR LA GESTION DES RISQUES ...................................... 5 2.1 LA GESTION DES RISQUES : UNE DEMARCHE ITERATIVE ....................................................................................... 5 2.2 LES PRINCIPAUX RISQUES DES IMF...................................................................................................................... 8 2.3 LES COMPOSANTES D'UNE GESTION DES RISQUES EFFICACE ............................................

pour le management • Un projet d’entrepreneur pour les filiales de grands groupes, • Un partage de la plus-value favorable aux cadres et salariés : un potentiel d’enrichissement considérable si tout va bien, mais un risque en capital. • Un challenge important et des risques à la hauteur de celui-ci….. Les enjeux pour le Vendeur • Ne pas vendre à un de ses concurrents • Dans un contexte économique difficile, les investisseurs institutionnels représentent une part importante du marché

des clients selon le risque de perte. Délai : à comparer avec M (référence-délai de livraison indiqué au client). SCM apparaît comme le système idéal de mise en évidence des dysfonctionnements et de proposition de solution souvent simple et contribue ainsi à améliorer la fluidité de l’organisation de la production qui se mesure par la fraction F=D/M (si proche 1 = super). Le SCM (audit-contrôle-analyse-optimisation) doit permettre l’amélioration de F en diminuant les risques liés aux prévisions et