Réseau Pert

réaction ; - la flexibilité . d) Améliorer : - la consommation . 2. quels sont les méthodes d’ordonnancement d’un projet que vous connaissiez ? il existe trois méthodes d’ordonnancement : a) le diagramme GANTT ; b) la méthode MPM ; c) la méthode PERT III)QUESTIONS. (RDM) BAREME : 8pts a) Soit la vis ci-dessous de longueur 150 mm et de diamètre 16 mm, est en équilibre sous l’action de deux forces F1 et F2 , d’intensités égales 1000daN .La vis est en acier et son module d’ élasticité longitudinal

roue droite 5 F- Enlever la roue gauche 5 G- Monter la nouvelle roue droite 8 H- Monter la nouvelle roue gauche 8 I- Baisser la voiture 2 J- Ranger les anciennes roues 10 N.B. Pour les tâches C et D, la voiture doit être levée. 1-1- Etablir le réseau du projet « Arrêt au stand ». 1-2- Quelles sont les tâches critiques ? 1-3- Quelle est la durée d’arrêt minimale si l’équipe dispose de toutes les ressources nécessaires ? 1-4- Quelle est la durée d’arrêt au stand si une seule personne effectue

(structurez en fonction du cours de GC_02) 1 2.1 Cartographie des sources d'informations commerciales et mercatiques 2 2.2 Technologies de partage des informations et de communication dans l'entreprise ( Bases de données, technologies réseau, téléphonie et télécommunication, logiciels disponibles dans le service commercial ) III. SPÉCIFICITÉS ET RESSOURCES DU « SERVICE COMMERCIAL » 1 3.1 Organisation et style de management de l'Equipe Commerciale (cf. cours de Management de l'Equipe

envisageables. – L’actualisation des investissements est utile dans le choix des investissements. – La programmation linéaire est une méthode qui vise à minimiser les coûts ou à maximiser les profits en prenant en compte les contraintes. – La méthode PERT peut aider à réaliser un projet complexe dans un minimum de temps. B. Le système d’information de l’unité commerciale La qualité et le nombre des outils mis à la disposition du manageur dépendent du système d’information de l’unité commerciale. L’existence

. 29 a 3 2.6 Chemin critique et calcul des marges . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.6.1 4 2.6.2 2.7 2.8 2.9 Table des mati`res e Notion de marge libre et de marge ind´ pendante d’une tˆ che 30 e a L’ordonnancement par la m´ thode PERT . . . . . . . . . . . . . 32 e Programmation effective du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Pr´ sentation des r´ sultats e e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.10 Prise en compte des contraintes disjonctives . . . . . . .

de l’équipe projet ? 6 – quels ont été les outils mis en œuvre ? - Logiciel de gestion de projet - Organigramme technique du projet - comment les délais ont-ils été calculés ? o Planning de Gantt o PERT o MPM Conclusion Que pensez-vous de ce projet et de la façon dont il a été mené ? Les résultats sont-ils conformes aux attentes ?

MQAD-1A 09/04 Jean-Philippe Rennard Ordonnancement |N° tâche |Description |Durée (en jours) | |1 |Exécution des terrassements |10 | |2 |Mise en place de la grue |2 | |3

projet * A- Définition * B- Rôles et objectifs du suivi * 2.1.2 Types de suivi * A- Le suivi des réalisations * B- Le suivi du déroulement * 2.1.3 Méthodes et outils du suivi * A- La méthode Pert * B- Le tableau de bord * C- Identification des indicateurs * D- Les types d'indicateurs * E- La fréquence du suivi * 2.1.4 Le suivi dans le processus de mise en oeuvre d'un projet de développement

A-ROTA : 1-Rota : Approche théorique de la méthode Agile, donne une liste des caractéristiques et fonctions d’un gestionnaire de projets efficace dans cet environnement. -Approche théorique d’un leader et de la méthode Agile : Article : Gestion de projet : vers les méthodes Agiles : Cet article traite le rôle du chargé de projet en méthode Agile en élaborant les pratiques et les principes de gestion qu’un gestionnaire doit avoir. Les activités pratiquées par le leader lors des stades

concurrents) • La demande : o clientèle au niveau qualitatif et quantitatif  o zone de chalandise B) Analyse de l’UC dans le contexte de son réseau • Informations sur le réseau • Pouvoirs et limites de l’UC ou de l’agence par rapport au réseau • Apports du réseau pour l’UC ou l’agence • Freins possibles au développement de l’UC ou de l’agence II) Diagnostic partiel de l’unité commerciale A) Recherche du problème et des outils