Rôles Interpersonnels Du Manager

Éditions d’Organisation, Paris, 1979 ; Jeux pédagogiques et analyse transactionnelle, Éditions d’Organisation, Paris, 1981 (épuisé) ; Vocabulaire d’analyse transactionnelle, (avec Laurent MERMET ), Éd. d’Organisation, Paris, 1982 (épuisé) ; Le manager et son équipe, Éd. d’Organisation, Paris, 1986 ; Profils d’équipe et cultures d’entreprise, Éd. d’Organisation, Paris, 1992 (épuisé) ; Décider en équipe, Éd. d’Organisation, Paris, 1993 ; Profili d’equipe e culture d’emprese, Franco ANGELI, Milano

MEMaOIREMEMOIRE En vue de l’obtention du diplôme de Mastère spécialisé en relations et ressources humaines LE TURNOVER DES CHEFS DE CENTRES AU SEIN DE DEKRA AUTOMOTIVE MAROC Réalisé par : Habiba JAMOURI Encadré par : Anis Mohamed 1 2 REMERCIEMENT Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon enquête et qui m’ont aidée lors de la rédaction de ce mémoire. Je voudrais dans un premier temps remercier, mon directeur de mémoire M. ANIS, Directeur des

ce travail est original et indique en bas de page chaque source utilisée » Signatures: * Sommaire Introduction 6 I. Présentation du projet 7 A. Origine du projet 7 B. Trombinoscope 7 C. Besoins et problématiques des managers 8 D. Les objectifs et valeurs du projet 8 II. Travail scientifique 10 A. Démarche adoptée 10 1. Identification d’un besoin général 10 2. Recherche et documentation 13 3. Démarchage de partenaires 14 4. Audits internes réalisés

accompagnent aujourd’hui les organisations et leurs collaborateurs. Les nombreux échecs des organisations développant des activités à l’international sont le plus souvent attribués aux manques de compétences interculturelles de leurs employés ou de leurs managers selon Johnson, Lenartowicz et Apud (2006) ou Peng (2004). Les interactions interculturelles étant désormais une constante de la vie moderne, y compris dans les sociétés les plus traditionnelles, la manière même dont l’individu et la communauté

et qualifications Expériences professionnelles Savoirs Savoir-faire : Compétences techniques Savoir-être : Compétences interpersonnelles Critères de sélection hiérarchisés Environnement du poste: Personnes Lieux Conditions de travail Evolution anticipée du poste Les employeurs accordent aujourd’hui une importance de plus en plus grande aux compétences interpersonnelles, comme en témoigne le chargé de recrutement d’une Banque Parisienne : « Audelà des diplômes, nous recherchons surtout

Définition d'un projet d'entreprise, élaboration de valeurs et les partenariats avec les managers sont les nouveaux leviers sur lesquels il faut agir. Notre travail sera subdivisé en cinq parties. Ainsi, nous présenterons d’abord les outils de communication interne. Ensuite, nous donnerons les stratégies de communication. Puis les objectifs de la communication interne. Et, nous aborderons les principaux rôles de la communication interne. Enfin, nous évoquerons les obstacles qui peuvent bloquer la

même que la responsabilité de créer le climat de confiance nécessaire à la mobilisation incombe avant tout aux cadres hiérarchiques (Whitener et al., 1998). Selon les spécialistes de la question, le niveau de confiance est plus élevé lorsque les managers se comportent d’une façon cohérente, font ce qu’ils disent et tiennent leurs promesses, qu’ils sont honnêtes et intègres et qu’ils démontrent de la considération et de la sensibilité face aux besoins et aux intérêts d’autrui. Pourquoi la confiance

interculturelles. Aussi, le parcours et la vision des dirigeants impliqués s’avèrent essentiels. Dans le cas de l’alliance Renault-Claas, Guy Povie a joué un rôle clé dans la préparation et la mise en œuvre de l’accord (interview 2009) : « Donc j’ai managé Renault Agriculture pendant cinqans et également en tant que co-gérant du groupe allemand, je manageais le groupe allemand. J’ai appris, mais j’ai aussi appliqué un certain nombre de mes recettes. Donc j’ai appris que l’on discute et après on exécute

employés, et renforcer ainsi la position de l’entreprise sur le marché. - Approche instrumentale : GRH est une affaire d’outils et d’instruments. Les RH y sont vues comme un coût. - Approche managériale : C’est une affaire de comportement qui relève d managers d proximité. t t i lè des de i ité Les RH y sont vues comme une ressource - Approche des contradictions : C’est une affaire de compromis car les intérêts des individus et ceux de l’organisation sont contradictoires 13 Evolution de la GRH dans

Sommaire FONCTIONS ET RÔLES DES ACTEURS : 1. L'animateur................ 2. Les participants......... 3. Le groupe................ Ce document constitue un outil synoptique destiné aux animateurs de réunion, pour leur permettre d’avoir une vision plus précise de leur rôle, de celui des participants et du groupe, tout au long de la séance de travail. Le travail en équipes pluridisciplinaires se développe actuellement compte tenu de l’évolution des missions des managers. Cette tendance renforce