Satisfaction Client Marjane

des hypermarchés et des grandes surfaces non alimentaires spécialisées assure aux distributeurs des parts de marché de plus en plus élevées et renforce leurs pouvoirs face aux industriels. A la base de toute négociation entre un industriel et son client existe un rapport de forces lié à la puissance de l'un ou de l'autre. Les années 1990 seront probablement marquées par un nouvel équilibre entre producteurs et distributeurs. Depuis deux ou trois ans, en effet, une nouvelle approche frondée

préjudiciables au franchisé. L’adhésion à un réseau de franchise est une décision délicate qui nécessite l’intervention de l’expert-comptable. Le rôle de celui-ci est éminent dans les étapes précontractuelles et contractuelles afin d’entourer son client de toute la sécurité nécessaire. 2. L’aspect fiscal : Le contrat de franchise se traduit par la distribution de revenus dont l'imposition, aussi bien entre les mains du franchiseur que du franchisé, est sujette à discussion faute de position

fournisseurs, que dans la maîtrise de l’information par les techniques de scanning, entre autres, que les industriels ont pris conscience de l’importance, pour leurs marques, de la prise en compte des caractéristiques et des souhaits de leurs principaux clients, les distributeurs. C’est la raison pour laquelle le trade marketing est, bien souvent, défini comme une proposition de substituer à la relation commerciale conflictuelle existante entre l’industriel et le distributeur, une aire de partenariat

fixes, loyer des bâtiments, amortissement, dépenses de marketing… Illustration : * HOLCIM : L’énergie : une composante majeure. Optimiser les coûtscombustibles de substitution : huiles usées, pneus usagés, peu importe le nombre des clients. * CTM : Les salaires (fixe + selon km parcourus) absorbant 27% du CA, les amortissements 21%, le carburant 14%. ATTENTION : les charges fixes augmentent par « paliers ». Illustration : CTM : au-delà d’un seuil donné : Augmentation

BLANC (F.), « Marketing industriel », Vuibert, Paris, 1988. 15. BOBICHON (G.), « 30 recettes pour réussir vos ventes », Edition H et T, 1985. 16. CAMUS (B.), « Audit marketing », Editions de l’Organisation, Paris, 1988. 17..CARON (N.), «Vendre aux clients difficiles, les clés de la persuasion» Dunod, 1997. 18..CASTAGNOL (Y.), «Principes et pratique de la promotion des ventes», Editions DELMAS. 19..CAZEUX (G.), « Stratégie commerciale de l’agence bancaire », éditions Banque, Paris, 1987. 20..CHAKOR

déterminants avec le développement récent de l'agro-distribution mené par le Groupe ONA (Omnium Nord Africain), qui a introduit en Février 1990 pour la première fois, le concept de grande distribution avec le lancement de la chaîne d'hypermachés Marjane. Par ailleurs le Groupe ONA est aussi partenaire du Groupe néerlandais SHV qui développe au Maroc une chaîne de magasins "Cash an Carry" sous l'enseigne Makro. Cette nouvelle forme de distribution a contribué en effet, à la diversification de l'offre

dont le but est de s'approcher de plus près de l’adéquation offre-demande. Cette démarche s'inscrit au sein de la stratégie de l'entreprise. Il s'agit d'un travail qui vise à augmenter le chiffre d'affaires, les parts de marché et la permanence des clients par différenciation, motivation ou adaptation de l'offre solvable augmentant ainsi les économies d'échelle. Le marketing direct propose une nouvelle manière de considérer la demande, plus personnalisée et plus incitative à la fidélisation. Il ne

parmi les entreprises de distribution les plus importantes dans le secteur alimentaire. Son infrastructure fondée sur plusieurs dépôts régionaux situés dans les principales villes du Maroc et une logistique performante lui permettant d’offrir à ses clients une meilleure proximité pour un meilleur service. Vinaigrerie Moutarderie de Maroc 11 [DOSSIER D’ENTREPRISE] Lancement du vinaigre de cidre El Baraka Présentation de l’entreprise VMM Créée en 1969, l’entreprise concentrait essentiellement

fournisseurs : 42 1.2- La menace liée au pouvoir de négociation des clients : 42 1.3- La menace liée aux Produits de substitutions : 42 1.4- La menace liée aux nouveaux entrants: 43 1.5- La menace liée a l’intensité de la concurrence : 43 II- Caractérisation des cinq forces concurrentielles dans le secteur du Cash & Carry: 43 1ère force : pouvoir de négociation des fournisseurs: 43  2ème force : pouvoir de négociation des clients: 46 3ème force : menaces des substituts 48 4ème force : menaces des

|Assortiment | | |C’est présenter le produit à ce qu’il attire l’attention du client | | |(détaillants ou consommateur final). | | |La COPAG adopte une politique d’assortiment