Scholes Et Johnson

contribution de leur conseil d’administration (CA). La recherche sur cet organe a été, en effet, dominée par le cadre d’analyse de la théorie de l’agence et a attribué une attention quasi exclusive à la grande firme cotée (ex. Zahra & Pearce, 1989 ; Johnson & al., 1996 ; Charreaux, 2000 ; Huse, 2003 & 2005 ; Daily et al. 2003 & 2005). Pourtant la théorie des ressources et celles cognitives, entre autres, ont été d’un grand apport quant à l’émergence d’une littérature traitant de la diversité des rôles

net/s/RubD16E1F55D21144C4AE3F9DDF52B6E1D9/Doc~E307E6EA492BC 4D2C8017653238902308~ATpl~Ecommon~Scontent.html - http://de.wikipedia.org/wiki/Norbert_Reithofer - http://www.tagesschau.de/wirtschaft/bmw10.html - http://www.wikipedia.com Livre G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Fréry, Stratégique, Pearson Education, 7e edition. Rapport Rapport annuel de BMW Group 2007

L’objet et les finalités du changement Le changement culturel Symboles Mythes Rites et routines Paradigme Structures de pouvoir Structures organisationnelles Systèmes de contrôle Le tissu culturel Source: adapté de Johnson G., Scholes K., Whittington R. et Fréry F., Sratégique, 7ème édition, Pearson Education, 2005. L’objet et les finalités du changement Le changement culturel  Le tissu culturel est donc une représentation des croyances implicites d’une organisation

forces de Porter Les 5 forces de Porter peuvent être contrecarrées par des FCS. Le tableau suivant fait apparaître les réponses possibles en termes de FCS par rapport aux pressions de l’environnement. Les forces de Porter et les FCS (Inspiré de Johnson, Scholes, Whittington et Fréry, 2005, Stratégique, p 124, Pearson Education. Facteur de l’environnement Pouvoir de négociation des acheteurs     Pouvoir de négociation des fournisseurs        Menace des entrants potentiels       

vente 313 520 Part de marché relative / globale 52% 14% 29% 7.5% Go sport Sport 2000 TDS 0.44 0.388 0.23 80 390 400 11.6% 6% 6% 6.5% 3.5% 3.5% Analyse P.E.S.T. ( politique, économique, sociale et technologique) - G. Johnson et H. Scholes des influences environnementales appliquée de Decathlon POLITIQUE / LEGAL Nouvelles Lois dans le domaine sportif (port de casque, sécurité piscine, gilet de sauvetage) Réglementation en matière de commerce international(conséquence sur image

Porter Les 5 forces de Porter peuvent être contrecarrées par des FCS. Le tableau suivant fait apparaître les réponses possibles en termes de FCS par rapport aux pressions de l’environnement. 1 Les forces de Porter et les FCS (Inspiré de Johnson, Scholes, Whittington et Fréry, 2005, Stratégique, p 124, Pearson Education. |Facteur de l’environnement |Élément de réponse stratégique | |Pouvoir de négociation des

Stratégique, chapitre 4, 8e édition Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry Nature & Découvertes, vers le commerce vertueux En 2008, dix-huit ans après sa création, la chaîne de magasins Nature & Découvertes concrétisait le rêve de son fondateur, François Lemarchand : créer une entreprise citoyenne et engagée pour la planète. À première vue, il s’agissait d’une entreprise de distribution d’un millier de salariés qui, avec 61 magasins en France et deux en Belgique, avait

Stratégique 9e édition G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, F. Fréry ISBN : 978-2-7440-7520-9 Chapitre 5 – Culture et stratégie Etude de cas Le Club Med : des bronzés aux bobos En 2011, le repositionnement du Club Med comme « spécialiste mondial des vacances tout compris, haut de gamme, conviviales et multiculturelles » touchait à sa fin, avec l’achèvement du plan de refonte de son parc de villages de vacances, mené depuis le début des années 2000, lorsque le Club Med avait été confronté

Stratégique, chapitre 10, 8e édition Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry Carrefour à la croisée des chemins Lorsqu’en janvier 2008 le groupe Carrefour annonça un chiffre d’affaires en croissance de 6,9 % pour l’année 2007, les analystes furent quelque peu rassurés. En effet, Carrefour avait subi entre 2003 et 2006 une baisse de son activité historique, les hypermarchés en France. Or, même si le groupe était fortement internationalisé (numéro deux mondial derrière

well to the comfort even if the price is a key element. The main objective of Ryanair is to establish itself as European’s leading low-fares scheduled passenger airline and at the same time, improve and expand offerings of its low-fare services. As Johnson, G. (2008): “The strategies that an organisation actually pursues are typically a mixture of the intended and the emergent. […] Including bottom-up initiatives, rapid responses to unanticipated opportunities and threats and sheer chance” Low-fares