Scholes Et Johnson

différentes législations fiscales, et taux d’impôt effectif, c’est-à-dire le taux d’impôt effectivement payé par une entreprise. Cette analyse se situe dans la lignée des études de Gaétan Nicodème (2001) et de Willem Buijink, Boudewijn Janssen et Yvonne Schols (2002), qui s’étaient déjà intéressés à cette différence. Nous avons tout d’abord constitué une base de données composée de 448 entreprises de 2001 à 2007 dans 16 pays, puis nous avons calculé les taux effectifs pour chaque mesure. Nous avons ensuite

agostini@icn-groupe.fr, valery.krylov@univ-lorraine.fr Cadres culturels de référence National (ou régional) Champs sectoriels Individu Fonction / division Organisationel Management, bertrand.agostini@icn-groupe.fr, valery.krylov@univ-lorraine.fr Johnson, Scholes, Whittington, Intercultural 2008 Culture d’entreprise Les environnements culturels des hommes d’affaires Individu Intercultural Management, bertrand.agostini@icn-groupe.fr, valery.krylov@univ-lorraine.fr Culture d’entreprise Les organisations

Komorek H.R Edward Wilson F/G. Op David O’brien Chief Pilot Ray Conway Chief Financal Officer H.Milar An organizational structure shows us how the process and relationships work. According to theorists Gerry Johnson (management professor in Scotland) and Kevan Scholes (consultant in United Kingdom) who distinguished different types of structures, Ryanair has a holding structure. It can be characterized by an investment company that consists of shareholdings in a variety of separate business

Foucher. - GERVAIS M. ; 2003 ; Stratégie de l’Entreprise ; Economica. - GODET M. ; 1991 ; De l’anticipation à l’action, manuel de prospective et de stratégie ; Dunod. - INGHAM M. ; 1995 ; Management stratégique et compétitivité ; De Boeck. - JOHNSON G. et SCHOLES K. ; 2000 ; Stratégique ; Publi-Union. - KOENIG G. ; 1996 ; Management stratégique, paradoxes, interactions et apprentissages ; Nathan. - LAWRENCE P. et LORSCH J. ; 1973 ; Adapter les structures d’entreprises ; Editions d’Organisation. - LEARNED

« contextualisés ». Cela veut dire qu’ils ont été conçus à un moment donné pour répondre aux contraintes de l’analyse : ces dernières (les variables) étant toujours plus nombreuses, complexes et difficiles à appréhender, les instruments 1 Johnson, Scholes, Fréry, « Stratégique », Publi-Union, 2000. Page 2 Proposé par Dr Serge F. SIMEN Cours de Management Stratégique Introduction générale de l’analyse ont évolué au fil du temps, se sont sophistiqués, de nouvelles tendances ont émergé

prenantes1, l’obtention d’un avantage concurrentiel2 et la création de la valeur3 pour les clients, la stratégie consiste en une allocation de ressources4 qui engage l’organisation dans le long terme5 en configurant son périmètre d’activité6 » Johnson, Scholes et Fréy Stratégie-Définition : Parties prenantes On distingue 5 types de parties prenantes (stakeholders). Elles participent d’une manière ou d’une autre a la création de valeur pour l’entreprise: les clients qui achètent les produits, le personnel


   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   8 
  Johnson 
  Gerry, 
  Scholes, 
  Kevan, 
  Whittington, 
  Rochard. 
  Stratégique. 
  7ème 
  édition. 
  Pearson 
  Education 
   
   Page 
  n° 
  19 
   
   
   
   3. CHAINE 
  DE 

* Gervais M., 1995, "Stratégies de l'entreprise", Economica, Paris, 457 p. * Humphrey J., Schmitz H., 2002, “How does insertion in global value chains affect upgrading in industrial clusters?”, Regional Studies, 36-9, 1017-1027. * Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., 2008, Stratégique, 8e édition, Pearson Education, Paris, 720 p. * Krugman P., 1995, “Growing World Trade: Causes and Consequences”,Brookings Papers on Economic Activity, 1, p. 327–362. * Porter M., 1982

groupe stratégique ». Elle se définit par « un groupe réuni d’entreprises (ou d’organisations) dont les caractéristiques sont similaires, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence ». Source: JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R. et FERRY F. “Stratégique”, éditions Pearson Education, 7ème edition, Paris, 2005 Le groupe stratégique constitue un niveau d’analyse intermédiaire entre l’entreprise et l’industrie, ce qui peut être utile dans certains cas

DOBSCHA Susan, MICK David Glen (1998), « Preventing the Premature Death of Rela- tionship Marketing », Harvard Business Review, January-February, pp. 42-50. GUMMESON Evert (1999), Total Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, London. JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, FRÉRY Frédéric (2000), Stratégique, Paris, Publi-Union. JAWORSKI Bernard J., KOHLI Ajay K., SAHAY Arvind (2000), « Market-driven versus Driving Markets », Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, N˚ 1, pp. 45-54. KOHLI