Segmentation Des Compagnies Aériennes

stratégique 19e siècle Les premiers industriels : concentration et intégration verticale Début du 20e Les producteurs : production de masse Vers 1920 Les organisateurs : diversification 1945 Les « marketers » : différenciation et segmentation 1960 Les modèles : décision, cycle de vie, contrôle de gestion, LCAG 1974 Les stratèges : remise en cause d’un management stratégique 1980 Le temps de la qualité : contrôle, TQM, certification 1989 La GRH : postes et compétences

au Maroc……………………………………………………………..…15 SECTION ii : la mise en œuvre du marketing touristique au Maroc…………………..…..…17 1. Concept et définition 2. La démarche marketing touristique A/ Etude de marché B/ Segmentation………………………………………………………………………..….….…19 C/ La stratégie touristique au Maroc………………………………………………….............…21 SECTION III : Application du mix marketing dans le domaine touristique……………..………...22 I. Politique de produit

THESE PROFESSIONNELLE POUR L’OBTENTION DU GRADE DE MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT DU COMMERCE INTERNATIOINAL–MACI DE L’ISCAE SOUTENUE PUBLIQUEMENT PAR : Seddik SAKIF SOUS LE THEME : Rôle du Hub Aérien dans le Développement du Commerce __________ International : Cas DHL Aviation Morocco Jury : • • • • Mr.A.Azirar, Directeur du MACI de l’ISCAE-Casablanca Mr.M.Debbarh, Professeur de l’ISCAE, Encadrant, Membre Mr.A.Elaskalani Directeur Financier DHL Morocco, Encadrant, Membre. Mr.H.Khinibilla

structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII Table des matières 10. Les ressources de

pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30

formaliser l'état d'avancement dans le mode relationnel de chacune des huit divisions (D1, D2…) d'un groupe industriel. Evaluation sur une échelle de 1 à 5 (du meilleur au moins performant) D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 Segmentation par la valeur 4 4 4 5 4 4 3/4 3/4 Mémoire institutionnelle 3 2 2/3 3 3/4 3 3/4 3/4 Partenariat 4 4 4 4 4 4 3 4 Efficacité des points de contact 1 1 2/3

industriels dont le rôle est de développer de nouvelles machines en améliorant leurs performances, leur commodité d’emploi et leur design. (Voir plus loin). En 1994, avec sa machine « Nespresso Aviation System », Nespresso pénétra le marché des compagnies aériennes (première classe et classe Affaires, charters exclus !). En 1996, Nespresso revint vers les restaurants et les hôtels (de qualité) en France et en Belgique. UNE PROGRESSION RAPIDE ET UNE FORTE RENTABILITÉ Le système marketing Nespresso

gamme ce qui permet à l’entreprise d’augmenté considérablement sa clientèle. Mais ce consommateur devient plus exigent et plus hétéroclite. Il n’est plus seulement caractérisé par ces revenus ou ses caractères sociodémographiques ce qui rend la segmentation réellement difficile. 2) Diagnostic LV, 3ème marque mondiale s’inscrit dans une dynamique de croissance. Soutenu par un contexte économique favorable. Les consommateurs sont plus importants en nombre et plus homogène dans leur type de consommation

documents significatifs Tous Pages 4 Pascale MOUILLEBOUCHE Lycée Alexandre Dumas Illkirch Graffenstaden 6 Vincent REMY Lycée d’hôtellerie et de tourisme -Toulon Carsten SCHNOOR Lycée Hôtelier Paul Augier Nice 2.1 « La nouvelle Partie 2 : segmentation CompteAccor » rendu des interventions 2.2 « La filière RM chez Accor » M.Bernard Clerc Chef de projet Marie-José RAOUX Lycée hôtelier de La Rochelle M. Frédéric Géraldine GAILLAC Toitot Lycée René Mondon -Metz Directeur du programme RM Pass

jamais acquise pour l’éternité. Un client n’a pas la même fidélité vis-à-vis d’un fabricant de pâtes, que vis-à-vis des compagnies aériennes. 1.1.1 La fidélité à la marque : La fidélité d’un client à une marque, se mesure par le pourcentage des achats de cette marque dans l’ensemble des achats de même catégorie faits par ce client, par exemple : nombre de vols effectués sur la compagnie « Air Algérie » par rapport au nombre total de vols effectués. En transposant le concept de fidélité aux relations entre