Stratégie Arcelor Mittal

25 26 26 26 26 26 27 27 27 27 27 2 Stratégie de l’entreprise 2.1 But du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Définition de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Les dimensions de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Situation actuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Cas Delhaize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Les niveaux de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2

de cours Jérôme Ramacker, 2009-2010. 2 ISFSC/3e BACHELIER COMMUNICATION Méthodologie de la gestion de projets / Evénement socioculturel Sommaire I. Introduction a. Notions à définir b. La communication événementielle c. Un moyen au cœur d’une stratégie II. Le cycle d’un projet p.4 p.8 III. Création d’un concept a. Un événement original et attrayant b. Obstacles médiatiques et de positionnement c. Du brainstorming au scénario d. Derrière un nom, une image p.9 IV. Gestion des ressources humaines

flamands incapable de s’entendre sur le budget de 2011 mais surtout sur le dossier BHV. Je pense que cette crise n’a servi qu’à ternir notre image face aux yeux du reste du monde et à provoquer la délocalisation de certaines entreprise tel que Arcelor Mittal. Le gros problème de la crise belge est que la Flandre veut être indépendante et avoir pour elle, Bruxelles, Hall Vilvorde au détriment de la Wallonie car elle consciente que l’économie du pays est centré dans ces régions-là. J’espère que le

des affaires MBA Gestion des patrimoines MBA Achats et Supply Chain MBA Marketing et publicité MBA Communication, médias et événementiel MBA Marketing management MBA Management financier MBA Entrepreneuriat MBA Gestion des ressources humaines MBA Stratégie et consulting MBA E-business MBA Commerce international MBA Management et marketing du luxe MBA Management du sport MBA Production audiovisuelle MBA Management du tourisme et de l’hôtellerie European MBA American MBA Latin-American MBA / Middle-East

Bilan à mi-parcours Le prix de l’engagement… Executive Summary L’élaboration de ce document, qui a pour principal objectif l’évaluation de notre stratégie d’investissement 2010-2011 à mi-parcours, nous a mené à analyser les principaux événements qui se sont produits durant les cinq derniers mois et qui sont susceptibles d’influencer notre vision initiale du marché. Dans ce sens, nous avons jugé primordial au sein de notre département d’analyser de manière plus poussée : les résultats semestriels

Université Paris 1 Panthéon Sorbonne Spécialité LOGISTIQUE Cécile Izumi ASAMA Internationalisation et centralisation des achats dans l’industrie aéronautique européenne : choix délibéré ou contrainte géopolitique ? De la mise en place de stratégies de sourcing, outsourcing, et offshoring. Le cas EADS. Mémoire de fin d’études Tuteur de mémoire : Arthur JACQUEMIN 2010 Table des matières 1. Introduction : La mondialisation, point de départ de l’internationalisation dans l’aéronautique

et en Europe. La montée en puissance des nouveaux acteurs est l’occasion pour la France, de s’interroger sur sa politique en direction des pays d’Afrique subsaharienne. A cette fin, je vous serais reconnaissant de me présenter votre analyse des stratégies et modes d'intervention des nouveaux acteurs en Afrique. Vous vous concentrerez particulièrement sur les Etats dont l’action est la plus significative, en tenant compte également, au-delà de la situation présente, des scénarios d'évolution les plus

Cadre règlementaire | |4.1 Transposition de la directive sur les offres publiques d'acquisition | |5 Stratégies | |5.1 Dans l'Union européenne | |6 Tactiques

entreprises et sont des éléments normaux de la vie économique. Les fusions-acquisitions mettent en œuvre de nombreuses connaissances que j’ai étudiées au cours de mes 3 années à l’EPFC : management stratégique, contrôle et critique des comptes annuels, stratégie financière, comptabilité analytique, droit des sociétés… C’est un sujet qui m’intéresse personnellement et la rédaction du mémoire est l’occasion pour moi d’en comprendre les grands principes. Mon mémoire est divisé en quatre parties. Dans la première

marché intérieur peut effectivement décourager les entreprises de s’implanter. Mais à l’intérieur de notre échantillon de cinq pays, ceci pourrait s’appliquer à l’Espagne et à l’Italie, mais pas à la France (graphiques 6a à e). Conclusion : quelle stratégie pour la France ? Nous avons vu : • que la France s’était, de facto, spécialisée dans peu de secteurs : automobile, pharmacie, armement, matériel agricole, et avait au contraire une position faible pour l’électronique, l’informatique, l’agroalimentaire