Stratégie Efficience

 Rapport : CMA CGM Opérateur de transport maritime Table des matières Introduction 2 I. Analyse stratégique de CMA CGM 3 A. Stratégie et Business Model 3 B. Produits porteurs 5 C. Innovation et environnement 6 II. Les marchés porteurs 8 A. Lignes Europe – Asie 8 B.Lignes Europe - Afrique 10 Conclusion : 13 Bibliographie : 14 Introduction  CMA CGM est une compagnie maritime française fondée en 1978 à Marseille par Jacques Saadé au nom de la

JUSTIN Sommaire Sommaire 2 Introduction 5 Première partie : Cadre théorique 8 I. L'émergence des stratégies environnementales 8 1. La responsabilité environnementale des entreprises 8 a) L'émergence de la responsabilité sociale et environnementale 8 b) La vision « gagnant - perdant » 8 c) La vision « gagnant -gagnant » 9 d) La quête de l'éco - efficience 10 e) Une typologie des stratégies environnementales 12 2. Evaluer l'impact environnemental : à la recherche de données adéquates 13

LES CHOIX STRATEGIQUES Section 1 : Stratégie par domaine d’activité A_ Segmentation stratégique Elle consiste à subdiviser l’organisation en Domaines d’Activité Stratégique (DAS), cad subdiviser l’organisation selon des combinaisons spécifiques de marchés, concurrents et technologiques. Segmentation stratégique Subdivision de l'organisation en DAS Mettre en évidence des synergies entre activités + les processus d'allocation de ressources Général LT Segmentation marketing Définition des couples produits/clients

de la mise en œuvre de la stratégie définie. Quelle est la différence entre contrôle de gestion et contrôle interne ? Éviter les risques Le contrôle interne est un sous ensemble du contrôle de gestion. C’est un management impliquant de manière très intégrée les acteurs d’une organisation pour s’assurer de la prévention ou de la détection des risques opérationnels, financiers ou de conformité : - La maitrise des activités L’efficacité des opérations Efficience des ressources La conformité

Économie “Être un leader mondial des matériaux de construction.” “Mener des stratégies de long terme.” Principes d’Action Notre performance Leader mondial des matériaux de construction s 85 000 employés* s 75 pays* s 12,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2000** Leader du secteur pour la plupart des organismes d’analyse sociétale s Meilleur score du secteur dans l’indice Dow Jones Sustainability Index s Meilleur score du secteur dans le Storebrand Principle Funds s Sélectionné pour l’indice

conflits interpersonnels et collectifs, performance stratégique de la fonction RH : relative aux activités incluses par les deux auteurs, à savoir : l’analyse de l’environnement RH de l’entreprise, la formulation de la stratégie de GRH, sa mise en œuvre et l’évaluation de ses résultats. Ulrich (1996) propose pour sa part un modèle qui permet de préciser la notion de performance de la fonction RH sous la lumière de ses missions ou orientations. Ce modèle la caractérise

stratégique (fixation des objectifs des divisions, évaluation / contrôle des performances et allocation des ressources entre les divisions en fonction des résultats obtenus et des activités ayant de l’avenir). Le petit-fils de Ford a adopté la stratégie de décentralisation après la mort de son père. Comparaison Ford/GM : | |Ford |General Motors | |Structure

Le suivi des plans d’actions (permettant d’atteindre les  résultats) à travers des indicateurs de pilotage  4 sur 4     Les indicateurs sont synthétisés dans des tableaux de bord.    Le système concerne les différentes strates de l’entreprise :   la stratégie,   la gestion et   l’exploitation.      5 sur 5 FONDEMENT D’UN SYSTEME D’AUTO‐CONTROLE  CONTINUE    Tout système de contrôle est basé sur trois éléments :  1. Un objectif défini à l’avance avec précision  2. Un dispositif de mesure 

: - Niveau stratégique : concerne les activités et choix qui concourent à la définition des buts de l’entreprise (relève du LT) - Niveau opérationnel : concerne l’exploitation courante (CT) - Niveau tactique : concerne la mise en œuvre de la stratégie sur le CT et MT à travers une gestion des ressources la plus efficace et la plus efficiente possible ► Défi iti Définition de l’efficacité et de l’efficience d l’ ffi ité t d l’ ffi i ► ROI = Return on Investment = Résultat / Capital investi

par rapport au prix ou à la qualité. Concept associée Efficacité Quand j’atteints mes objectifs Efficience Etre efficace mais à moindre coût Risque et enjeux – Enjeux Stratégie qualité incorporé aux affaires Processus stratégique identifiés/optimisés Ecoute du client permanente Assurance qualité pour risques majeurs Collaborateurs => acteur de changement – – – – – Risques Stratégie qualité parallèle Processus compliqué et multiple Clients perdu de vue Ass. qualité multirisque et bureaucratique