Stratégie Efficience

MASTER MR013 DE SCIENCES DE GESTION MASTER MR013 DE SCIENCES DE GESTION Mention : MANAGEMENT Institut supérieur de l’organisation Spécialité : PROSPECTIVE, INNOVATION, STRATEGIE ET ORGANISATION Mémoire de Chabi Kinissi NANSOUNON ; auditeur N°10-81829 Axe de recherche N°8 : « Développement des territoires » Thème du mémoire : L’appui à la communication locale : un outil de promotion de la bonne gouvernance dans les communes des départements de l’Atacora et de la Donga Mots clés

démunies en moyens humains et techniques dans la gestion de leurs ressources humaines (GRH) par rapport aux grandes entreprises. La gestion des ressources humaines consiste à acquérir de la main d'œuvre, l'intégrer à l'entreprise et assurer son efficience. La GRH recouvre donc, au-delà des questions administratives obligatoires liées à l'emploi de salariés, socle commun à toutes les entreprises, des notions et fonctions liées au recrutement, à la formation, à la motivation et à la fidélisation, à

sont connues à l’avance. La méthode n’est pas imposé sur le résultat qui compte. Un Airbus est construit au 4 coins de l’Europe pourtant son assemblage est réalisé dans une seule usine. La standardisation des résultats permet la mise en œuvre de la stratégie d’Airbus. 8 SEANCE 4 § 3 : Coordination : concept et outil LES MECANISMES DE COORDINATIONS PAR MINTZBERG La standardisation des qualifications : A l’origine de la standardisation des qualifications on trouve l’impossibilité de standardiser

d’industrialiser les pratiques hospitalières. Pour cela, l’objectif est de définir la performance hospitalière : efficience, efficacité, économie. Cette notion mérite d’être adaptée au contexte hospitalier. Pour Sicotte et Champagne, il y a 3 éléments pour mesurer la performance hospitalière : L’efficacité sanitaire L’efficience clinique et financière La capacité à se projeter dans l’avenir (formuler une stratégie, comportement stratégique) Il doit concilier des éléments financiers avec des éléments plus qualitatifs

Séance 1. La démarche de transformation des processus d’affaire et de développement des systèmes d’information Système d’information et Organisation Le Système d’information L’organisation Stratégie de la firme Processus d’affaires Structure & Culture Infrastructure TI Conséquences Utilisation Initiation Conception/ Achat Introduction Adaptation Le Processus d’implantation L’environnement externe ∞ Source: Silver et al. 1995 * Définitions : * Système

gestion : * Le CDG est utile à l’entreprise et est utilisé tout le temps (stabilité), il faut donner une information parfaite aux dirigeants pour les aider à la prise de décision. Mais aussi de réduire les couts, atteinte des objectifs aux minimum efficience. * Objectif du CDG : mettre en œuvre la décentralisation, vérifier que les decisions sont appliqué en opérationnel et sont en adéquation avec les obj. * Alimenter la direction en informations pertinentes * Enfin, qu’il pilote la performance

Schéma directeur du système d’information et des télécommunications SDSIT 2011-2015 « Adapter, compléter et mobiliser le système d’information au service de la nouvelle stratégie de l’IRD » SOMMAIRE Résumé 4 I. L’alignement stratégique du SI 6 II. Le SI de l’IRD, au terme des investissements 2002-2010 7 III. Les enjeux de l’Institut pour lesquels une mobilisation du SI est attendue 8 IV. Les orientations SI par grandes fonctions ; les projets à conduire 9 V. Le plan d’actions

Luc Bélanger-Martin Les choix stratégiques Choix stratégiques Stratégies génériques et choix Stratégies Stratégies génériques génériques et et forces forces concurrentielles concurrentielles Stratégie Stratégiegénérique…chercher générique…chercherààcréer créer une uneposition positiondéfendable défendablepour pour composer composeravec avecles les55forces forces concurrentielles concurrentielles Stratégies Stratégies génériques génériques • Trois questions clés 1) Quelles sont les bases

performances et l’évaluation continue de son efficience sont devenus indispensables. Ainsi, le contrôle de gestion ne se résume pas à contrôler (dans le sens de vérifier). Sa mission est bien plus étendue et plus complexe à la fois. Une mission qui pourrait se définir comme la contribution active au pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amélioration de la performance économique. Il s'agit de s'assurer de la bonne mise en place de la stratégie et d'œuvrer pour améliorer les processus

de SAVAGE (1991) La coopération entre les parties prenantes : coopérer avec l’organisation et les collaborateurs, le degrés de coopération envisagé avec l’organisation. Stratégies de collaborations avec les parties prenantes Partenariat sociétal ou stratégie de légitimité : prendre en compte des avis externes Stratégies relationnelles Typologie des parties prenantes de MITCHELL Parties prenantes latentes, en attentes et décisives : si 0 attributs = non parties prenantes si 1 attributs