Stratégie Financière Accor

émergents mais aussi avec le secteur privé de ces mêmes pays, ne cesse de prendre de l’ampleur. La compensation concerne quelque 15% des échanges mondiaux. Elle ne peut rester méconnue des entreprises françaises lorsqu’elle a des implications sur la stratégie marketing internationale, notamment avec l’émergence des nouveaux offsets. Nous proposons ici une vue descriptive des conditions d’approche des marchés malaisien et indonésien pour illustrer la pratique des nouveaux offsets et suggérer des recommandations

probable car jugée déshonnorante et synomyme d’échec. Puisque éthique = règles de conduite, cela implique que l’on ait la possibilité d’agir de plusieurs manières. L’éthique suppose des choix. Or, gérer une entreprise c’est justement choisir (telle stratégie, telle structure, tels moyens…). L’entreprise est donc concernée par la morale, doit avoir des préoccupations d’ordre moral. En réalité, cette morale est très souvent absente de monde des affaires. Exemple : • 85% des chefs d’entreprises

comptable (Aec). 2 A/ Formule stricte de la MVA : 1. Actif économique : On rappelle que l’actif économique est l’investissement d’exploitation et qu’il est financé par les actionnaires (capitaux propres) et par les créanciers financiers (dettes financières nettes). La valeur de l’actif économique est égale à la capitalisation boursière de l’entreprise additionnée à la valeur des dettes: Vae = Vfp + Vd. i/ La Vfp est égale à la capitalisation boursière de l’entreprise, c’est-à-dire le cours de bourse

Conception de la stratégie Animé par Mehdi ABAGHAD Ground rules Let’s make our 2 days together easy for all Be open, honest and supportive Phones and alarms on ‘silent’ mode/Switched off Arrive on time, keep to time Be constructive, not destructive Leave your ego at the door Be succinct & give evidence One voice at a time No side conversation s Respect diversity & make sure jargon / language is not a barrier  Remember to listen actively, ask questions, all ideas

permettent cette stratégie par volume. B – La différenciation : Consiste à distinguer le produit afin que les consommateurs le perçoivent comme un produit unique. Ex : on peut différencier par plusieurs moyens : - Les services d’accompagnement : (la garantie, services après vente….) - La marque. - Le conditionnement : l’emballage, packaging. C – Stratégie de créneau : Consiste à développer des activités sur un marché spécifique laissé libre par les grandes entreprises. D – Stratégie de recentrage :

| |[pic] |Titre du document |Auteurs |Date | |[pic] |Stratégie de croissance par extension de gamme: Cas de L’Oréal Maroc |SAIFEDDINE Salma  |2007 [pic] | | |(Cosmétique Active-VICHY)  | |

culture de l’E. Elle peut être pyramidale ou transversale. La structure comprend l’organisation (le mode transversale, pyramidale ou matriciel) et la hiérarchie. Les valeurs de l’E déterminent la façon dont on va verbaliser les objectifs. Ex : - Accor (groupe hôtelier) la valeur est la conquête. Cet objectif est un objectif de développement. Une autre valeur est l’innovation, un des ciments culturels du groupe. Trouver les concepts nouveaux à mettre en œuvre. Danone : L’appétit, travaillé sur les

les sociétés touristiques (Accor, Mnar Park, Marrakech Ryads Parc & SPA…). II) Une autre Association des Lauréats notoires et qui nous servirai surtout d’inspiration, c’est celle de l’Université Al Akhawayn (2003). Son président est Khalid Baddou, directeur marketing de Nestlé Maroc. Il a créé cette association pour un besoin de se rassembler, créer un réseau de partage, et participer au débat sur les thèmes qui intéressent le pays. En plus des aides financières de l’Université, l’association

l’extinction (changement climatique et désastres écologiques), quelle(s) stratégie(s) pour les entreprises ? (3 points)Rappelons qu’une stratégie qui fonctionne est celle qui construit de la valeur pour les différentes parties prenantes et qui sécurise non seulement la survie de la firme sur le long terme, mais qui génère aussi une performance au-delà de la moyenne de l’industrie dans la durée.En repartant des étapes de la fabrique de la stratégie, nous pouvons dans un premier temps définir les directions que

touchent aux questions suivantes: • quatre des administrateurs n’étaient détenteurs d’aucune action ENRON ; • multiplication des conflits d’intérêt entre les administrateurs et la société. Par exemple, John Urquhart avait un contrat de conseil en stratégie auprès du président au titre duquel il a touché $ 500 000 d’honoraires; le CFO de la société était un associé de nombreuses sociétés dans lesquelles ENRON a domicilié des transactions qu’il n’était pas souhaitable de faire apparaître dans son bilan;