Stratégie Globale Chez Bouygues

de la qualité ni celui de la sécurité ce qui le différencie d’un produit premier prix. 27/01/10 Comment mener une Stratégie Low Cost 2 La différence entre le produit Low Cost et produit premier prix Low Cost Premier prix Qualité non altérée Packaging attractif Prix attractif Qualité faible Packaging rudimentaire Prix attractif 27/01/10 Comment mener une Stratégie Low Cost 3 Le low cost, une réalité méconnue En 2007, le low cost dans l’aérien est de 33% de PDM en France

Stratégie et diagnostique stratégique 1) Stratégie : définition et principes « Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être préservée et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe » Strategor. Les marchés évoluent constamment (révolution perpétuelle , il faut donc bouger constamment pour survivre (d’où un jargon militaire et biologique) Ex : Phagocyter : Iphone et Ipod vendus bien

sélection des concepts, des outils et des méthodes d’une part et les nombreux cas qui l’illustrent, essentiellement issus de l’industrie, d’autre part, y contribuent grandement et renforcent son caractère pratique. Les deux premiers chapitres, sur la stratégie et l’offre, abordent des thèmes perçus et connus des ingénieurs mais le plus souvent de façon empirique ou diffuse. Ils donnent des bases solides et structurées pour aborder la suite. Les trois chapitres suivants exposent eux des aspects beaucoup

Fos-sur-Mer, Le Havre et Dunkerque, et industrialisation de l’Ouest. La crise mondiale a ébranlé ce modèle d’un système productif français associant étroitement Etat et entreprises : depuis la fin des années 1970, plus de politiques industrielles globales mais seulement politiques sectorielles (textile, sidérurgie), et abandon des grands chantiers d’aménagement de l’espace industriel. Les nationalisations du premier septennat Mitterrand (chimie, énergie, électronique, aérospatiale…)ont été déligitimées

IAE LA ROCHELLE Licence 3 2015-2016 // Stratégie et Politique d’Entreprise Fiona Escarment - Marie Frouin - Nattie Fruchet - Julien Gerbeau - Alizée Heraudeau - Marie James - Marie James SOMMAIRE INTRODUCTION ................................................................................................................ 3 I. Un leader limité........................................................................................................................................................

est l’une des caractéristiques du secteur, 90% des entreprises ont moins de dix salariés. La taille moyenne d’une entreprise de la construction est de 4,2 salariés en équivalent temps plein. Compte tenu de la présence de très grandes entreprises (Bouygues Construction, Vinci, etc.), l’activité du secteur est donc globalement très concentrée : 1% des entreprises de la construction réalise plus de 40% du chiffre d’affaires. ¹ Source Insee. Fiches sectorielles pour la construction en 2010. La

...................................................................................... 25  Un secteur touché par la crise et pourtant en pleine évolution .................................................... 25  La qualité, élément essentiel des stratégies de développement dans l’ingénierie ...................... 26  Formation ........................................................................................................................................ 29  Un marché à plusieurs vitesses.

services 9 Le service après vente 9 Autres services 10 Le service avant et pendant l’achat 11 B. Ressources Humaines 11 C. L’organisation technique et stratégique de la société 12 Côté technique 12 Côté stratégique 12 D. Le métier de Chef de vente chez Darty 13 Les différents concurrents de Darty 14 A. Les hypermarchés, concurrents de Darty 14 B. Les GSS, concurrents de Darty 15 Conclusion : 17 Bibliographie : 18 Annexes : 19 Introduction Darty est une grande enseigne française

...................................................................................... 25 3.1.3. Le stress de la machine.................................................................................................. 25 3.2. Des Méthodes et stratégies nouvelles. .................................................................................. 26 3.2.1. Le Knowledge Management ........................................................................................... 26 3.2.2. L’e-learning

domaines fiscal, social ou comptable. L’organisation n’est plus fonctionnelle mais transversale. Elle n’est plus fondée sur les compétences mais sur le processus : la gestion d’un client. 2. Montrez en quoi la nouvelle organisation correspond bien à la stratégie recherchée. En orientant la structure autour du processus, l’organisation se met au service du client. Le salarié connaît le client dont il gère le dossier. Il est mieux suivi pour toutes les opérations qui le concernent. Le salarié est plus à même