Stratégie Globale Renault

industrielle) ⇨ Le choix : ▪ Brain storming; réunion créatrice ▪ A l’aide de linguiste (travaille sur les sonorités) ▪ A l’aide d’un logiciel 5 Différentes stratégies de marques  Il existe trois principales stratégies de marques : - Produit : la marque n’est associée qu’au produit - Gamme : exemple : FINDUS => Surgelés - Ombrelle : exemple PHILLIPS : électroménager, rasoir : la même marque pour des secteurs différents

personne que je tiens à remercier est Mlle Farah Idbougnoun, responsable du département informatique du groupe RENAULT succursale qui ma permet de réaliser ce stage. Ainsi que mon encadrant qui est Mlle Farah Idbougnoun qui a su me laisser la liberté nécessaire à l'accomplissement de mon travail, tout en y gardant un œil critique et avisé. Enfin merci à tout le personnel du de RENAULT pour leurs encouragements, leur aides ainsi que leurs remarques et je tiens à remercier personnellement Mlle

importante. Par exemple, lorsqu’un constructeur charge un bureau d’étude extérieur de concevoir son nouveau modèle, ou bien qu’il en sous-traite la fabrication. Ou tout simplement quand il achète un composant important comme le moteur : certains Espace Renault sont ainsi animés par des V6 Nissan ou Isuzu, fabriqués au Japon. Le « constructeur-ingénieur » (André Citroën affichait ainsi sa raison sociale) devient de plus en plus un concepteurmaître d’œuvre, dont l’activité est centrée sur l’optimisation

this context, the choice of solutions for physical distribution of products is of capital importance, since they determine the optimization goal. The choice is even more compelling, with the current trend towards green logistics. In this regard, "Renault Tanger Exploitation", freshly implanted in northern Morocco, with 94% of production for export, directs the management of downstream logistics processes to more fluidity thanks to the use of the railroad. Therefore, several questions arise around

Marketing Géraldine MICHEL geraldine.michel@univ-lemans.fr http://www.geraldinemichel.info Géraldine Michel Plan du cours • Démarche et méthodologie marketing • Stratégie marketing: segmentation, positionnement • Stratégie de marque • • • • Politique de produit Politique de prix Politique de distribution Politique de communication Géraldine Michel Ce qu'est et ce que n'est pas le marketing OPTIQUE PRODUCTION Contexte demande > offre OPTIQUE VENTE offre > demande OPTIQUE MARKETING

règles et des références qui sont acceptées de façon générale par les membres de l'entreprise. Les dirigeants peuvent choisir d'utiliser certaines de ces valeurs pour faciliter le fonctionnement de l'entreprise et favoriser la mise en œuvre de sa stratégie. Exemple : Le groupe l'Oréal est fier de ses quatre valeurs fondamentales : la qualité maximale, la passion du produit, la culture de la performance et un climat d'harmonie humaine qui passe par le respect de la différence. Un salarié doit connaître

machines par des démarches proactives et préventives. Le JIPM a fait évoluer le concept initial. Jean Bufferne, instructeur TPM® certifié JIPM, définit la TPM® comme "une démarche globale d'amélioration permanente des ressources de production qui vise la performance économique des entreprises". La démarche est globale car tout le monde est concerné par la TPM®, du chef d’entreprise à l'opérateur, ainsi que toutes les fonctions de l'entreprise. La TPM® est aussi une démarche d’amélioration permanente

L’analyse interculturelle et les sciences humaines L’analyse interculturelle en gestion : décloisonner les approches classiques L’analyse interculturelle en gestion : une approche interactionniste PARTIE II PROBLÉMATIQUES Culture, organisation et stratégie Le gestionnaire international La négociation internationale Culture et éthique des affaires PARTIE III PRATIQUES Gestion des équipes multiculturelles Gestion du personnel multiculturel Gestion des alliances internationales PARTIE IV PLONGÉES EN AMÉRIQUE

MANAGEMENT INTERCULTUREL ET PROCESSUS D'INTÉGRATION : UNE ANALYSE DE L'ALLIANCE RENAULT-NISSAN Christoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer 2009/2 - n° 22 pages 109 à 131 ISSN 1768-5958 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-2-page-109.htm --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité