Stratégie Générique De Etam

Master1 1er semestre I) DEFINITION GRH ET NIVEAUX L’ensemble des opérations effectuées dans une organisation dans le but d’acquérir, d’adapter et de développer un capital humain dans le but de produire (biens ou services) en fonction des stratégies. Les organisations sont différentes des entreprises : une entreprise est une structure, une entité qui a pour vocation de produire et de vendre. Les organisations, ça regroupe à la fois les entreprises, mais aussi les associations, les organisations

• support logistique : unité qui assure des prestations indirectes. Pour lui, définir et gérer une structure c’est prévoir les moyens utilisés pour diviser le travail et en assurer la coordination. Ainsi, en fonction de son environnement, de sa stratégie, de ses méthodes de management et de ses objectifs, le pouvoir sera plus ou moins décentralisé (organisation mécaniste ou organiste), les lignes hiérarchiques seront plus ou moins nombreuses et courtes, la technostructure et le support logistique

plus exportateur avec 60% de la production destinée au marché international (et 73% de la production de voiliers). Cette performance repose notamment sur l’image de marque de chantiers historiques tels que Jeanneau, Bénéteau ou Dufour et sur des stratégies de niche très profitables vers lesquelles se sont orientés certains chantiers comme Amel. Les ventes à l’export ont été multipliées par 4 en 10 ans. La dernière décennie a vu l’émergence de quelques acteurs de taille mondiale, au premier rang desquels

COURS DE MARKETING 2011-2012 PLAN DU COURS Partie I : Connaissance du marché - Chapitre 1 : Etude de marché (ok !) - Chapitre 2 : Comportement du consommateur (ok !) Partie II : Stratégie marketing - Chapitre 3 : Objectif et segmentation - Chapitre 4 : Positionnement Partie III : L'action sur le marché : le mix marketing - Chapitre 5 : Produit (ok !) - Chapitre 6 : Prix (ok !) - Chapitre 7 : Distribution (fini ?) - Chapitre 8 : Communication (pas fini) INTRODUCTION AU MARKETING I-Définition

organisée par le cabinet Mercer avec Enjeux. Trop souvent, les entreprises n’imaginent pas la croissance, la « création de valeur », autrement qu’à travers une belle opération de fusion-acquisition, ou à la rigueur par une percée à l’international. Leur stratégie de conquête est, la plupart du temps, orientée sur une nouvelle frontière… extérieure, quitte à délaisser leur marché d’origine. Pourtant moins risquée et moins capitalistique, la croissance interne ne fait guère rêver (ni donc « phosphorer ») les

dans la réalisation de notre mémoire et nous avoir encadrées dans la rédaction de la partie empirique. Mr Djillali nous a aidé à comprendre le fonctionnement du reporting chez ETDE et nous expliqué quel est le lien entre le tableau de bord et la stratégie. Nous remercions également M. Dognin, contrôleur budgétaire au sein du Groupe Devianne et chef de projet BSC pour nous avoir fait partager sa vision de la mise en place de ce projet et pour nous avoir sensibilisées à tous les enjeux et impacts

alimenté par le savoir académique, par la prétention des professeurs et des chercheurs en management à vouloir naturaliser un domaine qui relève pourtant de l’incertain et de l’humain. Quant à l’hyperspécialisation, elle serait alimentée par des stratégies de promotion corporative qui permettraient à tel milieu — les marketeurs, les financiers, les commu1. La posture des cabinets de conseil tend à privilégier dans maints cas le statu quo des modèles de gestion en vigueur dans les entreprises et à perpétuer

alimenté par le savoir académique, par la prétention des professeurs et des chercheurs en management à vouloir naturaliser un domaine qui relève pourtant de l’incertain et de l’humain. Quant à l’hyperspécialisation, elle serait alimentée par des stratégies de promotion corporative qui permettraient à tel milieu — les marketeurs, les financiers, les commu1. La posture des cabinets de conseil tend à privilégier dans maints cas le statu quo des modèles de gestion en vigueur dans les entreprises et à

pratique des DG Préambule Les appellations de « RH », « fonction RH », « DRH », peuvent recouvrir des significations différentes d’une organisation à une autre. Il nous a semblé cependant pertinent de proposer une clarification de ces notions aussi générique que possible pour utilisation dans ce mémoire. « Le DRH » désigne la personne, homme ou femme, à la tête de la Direction des Ressources Humaines. Il pilote la fonction Ressources Humaines. Enfin, il est le représentant de cette fonction auprès de

pouvoirs publics. Afnor a reçu pour cela des pouvoirs publics une mission d’intérêt général, fixée par le décret du 26 janvier 1984. En tant qu’animateur central du système de normalisation, Afnor recense les besoins en normalisation, élabore les stratégies normatives, coordonne et oriente l’activité des bureaux de normalisation, veille à ce que toutes les parties intéressées soient représentées dans les commissions de normalisation, organise les enquêtes publiques, homologue les normes et promeut